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La planificación de la visita médica no se tiene en cuenta la rentabilidad de la actividad comercial

De acuerdo al último estudio realizado por Overlap Consultores, la inversión económica y en tiempo que hacen los laboratorios para recabar y proporcionar información comercial a los visitadores médicos, es muy superior a la utilización y provecho que se obtiene por parte del visitador a la hora de planificar su actividad.

Esta es una de las conclusiones que se ha obtenido del estudio que, con la finalidad de analizar la actividad comercial en la visita médica, Overlap Consultores realizó, durante los meses de febrero y marzo, entre más de 200 visitadores médicos pertenecientes a 63 laboratorios. El estudio se centró en averiguar cómo se están realizando las fases de análisis de información y planificación comercial, hasta qué punto se dispone de información comercial y de tecnología para acceder a ella y procesarla, así como de medios para proyectar la actividad comercial en función de los resultados y objetivos.

A pesar de que un 76% de los entrevistados afirma que sus laboratorios les ofrecen toda la información que necesitan para realizar su trabajo, el hecho de que sus sistemas de reporte no les ofrezcan un acceso fácil al cálculo de rentabilidad de tiempo y dinero invertido en tu actividad comercial (en un 90% de los casos), no les ayude a planificar su actividad comercial (en un 84%) y no les facilite el seguimiento de las ventas en su zona geográfica (34%), hace que más de un 53% de los visitadores médicos españoles se muestren insatisfechos con los sistemas de reporte que sus laboratorios les ofrecen como principal herramienta comercial.

Además, un 42% de los encuestados afirma no utilizar la información les ofrecen sus laboratorios, principalmente porque no la encuentran útil para el desempeño de su actividad diaria. “Estos datos confirman que se sigue trabajando con criterios de actividad, es decir, por el número de visitas diarias, más que con criterios de resultados y que las herramientas de reporte son percibidas, y probablemente concebidas, más como elementos de control que como verdaderas herramientas de ayuda en la toma de decisiones efectivas”, comenta Asunción Montalvo, gerente del Área de Sanidad de Overlap Consultores.

El caso más evidente sobre el erróneo enfoque de estas herramientas se manifiesta en la falta de acceso fácil a datos sobre la rentabilidad de tiempo y dinero invertidos en su actividad comercial. “Hasta el 90% de los encuestados afirma no acceder fácilmente a la rentabilidad de su actividad comercial, ni en cuanto al tiempo utilizado, ni en cuanto al dinero invertido. Un principio básico en el desarrollo de cualquier actividad es que se desempeña en función de cómo se miden los resultados”, dice Asunción Montalvo.

Poca utilidad

En cuanto a la planificación de la actividad comercial, el 84% de los encuestados consideran a los sistemas de reporte como poco útiles y más de la mitad de los visitadores encuestados, hasta un 55%, no se marca un objetivo concreto con el médico antes de realizar la visita. Las razones son varias: parte cree imposible marcarse un objetivo en cada una de las visitas y prefiere marcárselo a largo plazo con el cliente, otros se marcan este objetivo sólo en determinadas visitas, con clientes puntuales; finalmente la mayoría rellena el objetivo en el reporte diario porque es obligatorio, pero realmente no le aporta nada en la planificación de su visita.“Los objetivos y la planificación deben ir obligatoriamente unidos”, mantiene Asunción Montalvo. “Es imprescindible trabajar en base a una estrategia comercial, concretada a través de objetivos a corto y medio plazo, y recogida en un Plan Comercial”. A pesar de la mala utilización de la información, los laboratorios ponen a disposición de los visitadores gran cantidad de recursos tecnológicos para la comunicación: ordenador, ADSL, PDA, teléfono…. Por esa razón, el 83% de los entrevistados consideran poseer un soporte tecnológico adecuado para la realización del reporte de su actividad comercial. Quedan pocos laboratorios en los que el reporte se realice rellenando las fichas de los médicos. Así, prácticamente la totalidad de los encuestados poseen ordenador para realizar su reporte y la forma más común de sincronización es mediante ADSL, aunque en algunos casos todavía se sincroniza mediante línea telefónica. La PDA se utiliza cada vez más y los delegados consideran que mediante su uso se reporta mucho más rápido y se ahorra tiempo ya que se puede informar de la visita en el mismo momento de estar con el médico.

Finalmente, a pesar de no considerar el reporte de mucha utilidad, las tres cuartas partes de los visitadores del estudio (70%) reportan diariamente y muy pocos son los delegados que dejan el reporte para el fin de semana. Hay una minoría que lo hace cuando tiene tiempo, cada cuatro o cinco días o una vez a la semana, según lo estipulado por el laboratorio.En cuanto al tiempo empleado en el reporte, casi la mitad (45%) creen invertir mucho tiempo en reportar y el tiempo invertido en esta actividad varía desde una hora y media a quince minutos al día, dependiendo de los laboratorios. Evidentemente, los visitadores que reportan a diario tardan menos tiempo en hacerlo. Los delegados coinciden en que lo que más tiempo les quita a la hora de reportar es conectarse y la sincronización de los datos con el laboratorio, así como realizar las gestiones de su actividad comercial diaria como: cumplimentación de inscripciones a Congresos para sus clientes, realización de solicitudes bibliográficas, lectura y contestación de los e-mail, consulta de resultados de ventas o reporte de los gastos realizados.

“La percepción del visitador sobre el tiempo que emplea en reportar, está directamente relacionada con el beneficio o ayuda que obtiene de la información que introduce y sobre todo con la calidad y detalle de lo que introduce”, comenta Asunción Montalvo.Fórmulas para obtener una buena red comercialOverlap Consultores asegura que, para afrontar el descenso en las ventas del sector farmacéutico español -originado por la implantación de políticas encaminadas firmemente a la reducción del gasto farmacéutico, la creación y adopción del Código Deontológico, la aplicación de la Ley de Regulación de la Visita Médica y la intervención de la Gerencia de los Centros Sanitarios, que han modificado las estrategias comerciales-, se hace necesario que los laboratorios: diseñen una estrategia diferencial que aporte valor a todos y cada uno de los integrantes de la cadena de decisión en la adopción de un fármaco; incorporen el concepto de rentabilidad a la actividad comercial, adecuando la inversión al retorno de la misma; y dispongan de redes comerciales de alta cualificación, con una clara orientación al negocio y capacidades de análisis y planificación que aseguren la eficacia.“Los laboratorios tienen que empezar a focalizar sus presupuestos para alcanzar los mejores resultados en un mercado cada vez más complejo, así como a apostar por la evolución del visitador hacia un gestor comercial que dispone de información y la utiliza en la toma de decisiones sobre como invertir su esfuerzo”, asegura Asunción Montalvo.

“Esto no resulta difícil técnicamente, ya que se está tratando con equipos disciplinados y con buenas aptitudes. El mayor reto se encuentra en ‘desaprender’, es decir, comenzar a alinear los modelos de trabajo, los sistemas de gestión, las capacidades de la red comercial y las políticas de RRHH”. “La focalización y el cambio de mentalidad a la hora de buscar resultados, son los retos que permiten desempeñar con éxito la visita médica. Una vez más, la clave está en perseguir la calidad de la visita, de la selección de la cartera de clientes y de la relación con el cliente”, concluye Asunción Montalvo. (29 Mar. 2006)

La formación del Gerente de Zona

El puesto de gerente de zona ( término utilizado en este artículo; sinónimo de otros muchos : jefe de zona, gerente de área, gerente de distrito, jefe de área, etc … ) es una posición fundamental en el desarrollo exitoso de la estrategia comercial de las Compañías Farmacéuticas. Por esta razón se necesitan personas de talento y bien preparadas en conocimientos, habilidades y capacidades.La mayoría de las veces provienen de promociones internas desde la posición de vendedor (visitador médico); pero elegir como gerentes de área a los mejores vendedores no asegura el éxito como gerente.

El visitador médico es responsable de conseguir los resultados de ventas de su zona gestionando su fichero de clientes y utilizando adecuadamente los recursos materiales que le asignan; pero consigue los resultados de forma aislada, él solo con su trabajo.El gerente de zona es el principal responsable de conseguir los resultados de ventas y la rentabilidad en la zona ( más amplia ) de su responsabilidad a través del adecuado manejo de sus visitadores y de los recursos materiales asignados; pero hay una gran diferencia, los resultados los consigue a través de otras personas. Podíamos resumir las diferencias entre el trabajo de un delegado y de un gerente de la siguiente forma:

DELEGADO

• Desarrolla y genera clientes

• Realiza el trabajo por sí mismo

• Es miembro de un equipo de ventas

• Debe tener los conocimientos necesarios

• Habilidades de comunicación y gestión, fundamentalmente

• Organiza y planifica su trabajo

• Tienen que llevar un control de sus clientes

• Hace informes de su zona

• Gerencia una zona

• Visita, vende, presta servicio a sus clientes

• Su responsabilidad es alcanzar el presupuesto de ventas de su zona

• Sus clientes son médicos y farmacéuticos fundamentalmente

GERENTE DE ZONA

• Desarrolla y genera delegados

• Realiza el trabajo a través de otros

• Dirige el equipo de ventas

• Debe asegurarse que los componentes de su equipo dispongan de ellos

• Desarrolla las habilidades de su equipo

• Organiza y planifica el trabajo de su equipo y el suyo propio

• Tienen que llevar un control de sus delegados y asegurarse que éstos lleven los de sus clientes

• Analiza los informes de sus delegados y realiza el informe global de su zona

• Gerencia un equipo

• Selecciona, dirige, motiva, controla, evalúa, … el trabajo de su equipo

• Su responsabilidad es alcanzar el presupuesto de ventas y rentabilidad de su área y el desarrollo de su equipo

• Sus clientes son sus delegados

Los gerentes de éxito han pasado por una serie de situaciones reales desde que son nombrados gerentes de zona desde el puesto de delegado:

• Buen vendedor.

• Te desorientas.

• Te deprimes.

• Lo aceptas.

• Lo pruebas.

• Lo vives.

• Alcanzas el éxito.

El tiempo que se pasa desde un extremo al otro es muy variable entre las personas, en función de la ayuda que recibe de sus jefes y de la formación que recibe sobre sus nuevas responsabilidades.

Es preciso pues que los gerentes de zona reciban una buena formación y sería preferible que fuera al comienzo de su nueva andadura en la empresa.No formar a un gerente de zona antes de realizar su nuevo cometido pensando que como era un buen vendedor, será un buen jefe y que sabrá desarrollar su cometido, es un grave error, que muchas compañías cometen y que le origina a veces muy graves consecuencias.Las compañías deben formar adecuadamente a sus gerentes de zona y dedicarles el tiempo necesario antes de comenzar a trabajar con sus delegados, bien con programas internos de las propias Compañías o bien contratando los servicios a Empresas externas especializadas en la Formación de la Industria Farmacéutica.El gerente debe exigir a su compañía que le formen en el desarrollo de su nuevo puesto, porque adquieren una gran responsabilidad dirigiendo un equipo, y no deben equivocarse o equivocarse lo mínimo.Las personas que hemos pasado por este período de transición de vendedor a gerente, sabemos que exige un cambio cuanti y cualitativo en la persona, y es quizás el cambio que más marca en el desarrollo profesional de una persona : “mi primer mando sobre personas“, “antes yo era bueno; ahora seré bueno si mi equipo lo es“.

Áreas de formación

A continuación se enumeran las áreas formativas que deberían de incluirse en un programa interno o externo de formación de un gerente de zona , con un pequeño desglose de los apartados más importantes :

Transición de vendedor a gerente

• Trabajo gerencial y trabajo operacional.

• Funciones gerenciales.

• Diferencias entre vendedor y gerente.

• Cambios de funciones.

Funciones gerenciales

• Planificación.

• Organización.

• Integración.

• Dirección.

• Control. Motivación

• Distintas teorías sobre la motivación.

• Factores higiénicos y factores motivacionales.

• Técnicas de motivación.

• Medios de motivación.

Liderazgo

• Definiciones.

• Rasgos del líder.

• Tipos de liderazgo.

• Teoría X e Y.

• Liderazgo situacional.Dirección de reuniones

• Tipos de reuniones.

• ¿Es necesaria la reunión?.

• Metodología, desarrollo y manejo de reuniones.

• Papel del moderador.

• Papeles de las personas en las reuniones.

Manejo de conflictos

• Tipos de conflictos.

• Conflictos entre personas de un mismo nivel (colegas).

• Conflictos entre jefe y subordinados.

• Conflictos entre subordinados y jefe.

• Análisis de conflictos.

• Metodología de resolución de conflictos.

Administración del tiempo

• Falta de tiempo y soluciones.

• Ladrones del tiempo.

• Análisis del tiempo y planificación de tareas.

• Clasificación de las tareas.

• Las leyes del tiempo.

Trabajo en equipo

• Definición de equipo.

• Fases en la formación de los equipos.

• Roles de los miembros de un equipo.

• Orientaciones de los equipos.

• Características de los equipos eficaces.

• Causas de fracaso de los equipos.

Trabajo en el campo con delegados

• Distribución del tiempo y planificación.

• Metodología y procedimiento de trabajo.

• Análisis de los principales tipos de entrevistas acompañadas en dúo.

• Establecimiento de planes de mejora.

• Seguimiento y entrenamiento continuo.

Coaching

• Definiciones.

• Los principios del coaching.

• Las fases en el proceso de coaching.

• Identificación consensuada de las áreas de mejora.

• Plan de mejora.

• Implementación.“Business planning“ de la zona

• Estructura de un plan comercial de la zona.

• Análisis D.A.F.O.

• Objetivos, estrategias y plan de acción.

• Factores críticos en el negocio.

• Targeting.

• El plan a corto y medio plazo.

Aunque es un plan muy ambicioso, podría cumplimentarse con 15 días, repartidos en 3 semanas, que pueden impartirse de forma separada dentro de un año natural.EpílogoSi todos estamos de acuerdo que el gerente de zona es un puesto muy importante dentro de la Industria Farmacéutica, unos (las propias Compañías) y otros (los propios “nuevos“ y “menos nuevos“ gerentes), exijámonos los unos a los otros invertir más en nuestra formación.El futuro os los agradecerá.

Por José Luis Villaluenga. Consultor de Formación y Márketing. Presidente de SEPROMARK – Club de Marketing Farmacéutico.

¿Qué es un gerente regional de ventas?

Quisiera comenzar haciendo la salvedad de que el contenido de este artículo no intenta ridiculizar a nadie, ni a ninguna organización empresarial. Sí tiene como objeto razonar sobre la importancia del Gerente Regional de Ventas en la consecución de los objetivos, tanto comunes a la empresa, propios del Departamento de Marketing y Ventas, y personales de cada vendedor. Por ello, definir qué es un Gerente Regional de Ventas de la Industria Farmacéutica, mediante dos procesos bien distintos: “según el modo habitual” y “según metodología”, no es cosa fácil.

• Según el modo habitual: Es un hombre o mujer que ha cargado con el maletín, de aspecto simpático, que lleva bien sus ventas, que no crea problemas y que se relaciona agradablemente con sus superiores y relativamente bien con sus compañeros.

• Según metodología: Es un hombre o mujer que ha cargado con el maletín, es decir, ha sido ascendido desde dentro, y no repentinamente de la noche a la mañana, sino que su nombramiento es un proceso prolongado de estudio, por parte de sus superiores que han valorado:

1.- Su buen historial de actuación en la compañía.(al cumplir con sus objetivos de ventas, en la introducción de productos nuevos, en el aumento de su participación de mercado, al informar sobre la eficacia de sus productos, en sus relaciones con sus clientes y dentro de su compañía, con los demás departamentos).
2.- Capacidad para lograr que se haga el trabajo.(Jamás dice, previamente, esto no se puede realizar).
3.- Capacidad para manejar asuntos personales y profesionales.(Todo problema tiene una solución favorable).
4.- Ser ordenado, objetivo y cumplidor en la emisión de informes.
(Actualiza su información de mercado respecto a su producto, hábitos de prescripción y comportamiento de la competencia).
5.- Cualidades para ser buen maestro y buen entrenador.(Mediante actuación personal en cursos de formación y reuniones de ciclo).
6.- Capaz de ayudar a sus compañeros y ver el punto de vista de estos.(Empatía).

• Según el modo habitual: Las compañías farmacéuticas suelen considerar a sus Gerentes Regionales, como una prolongación de las funciones del vendedor, adiestrándolos, sobre todo, en tareas de orden administrativo, de asesoría o burocráticas. Se olvidan que un Gerente debe cambiar su actitud. Ya no es un subordinado, es parte de la dirección.
“UN VENDEDOR GENERA VENTAS ....UN GERENTE GENERA VENDEDORES”

• Según metodología: Como parte de la dirección, la empresa debe formarlo y adiestrarlo en la ejecución de sus funciones ejecutivas:

• COMUNICAR (qué hay que hacer).

• CONTROLAR (cuándo hacerlo).

• ENTRENAR (cómo hacerlo).

• MOTIVAR (hacerlo bien).

Al mismo tiempo, en sus funciones jerárquicas:

• DECIDIR (eligiendo entre diversas opciones la más adecuada).
• DELEGAR (transmitiendo autoridad y responsabilidad a otros, aceptando los posibles errores).
• INNOVAR (aplicando soluciones de hoy a problemas de hoy).Completando su formación en funciones de orden administrativo, burocráticas y de asesoría.

• Según el modo habitual: El Gerente Regional piensa que su nombramiento es un premio a sus dotes de vendedor o a su capacidad de controlar (fiscalizar) el trabajo de sus subordinados; si eres bueno me tienes contento, si no eres bueno te castigo, incluso puedo proponer tu despido.

• Según metodología: La moderna Gerencia Regional de Ventas es simplemente, DIRIGIR EN ACCIÓN. Debe ser la guía que permita a sus vendedores conducirlos por el camino del éxito, con un mínimo de órdenes. La buena Gerencia Regional de Ventas es la que interfiere lo mínimo en la iniciativa del vendedor, aprovechando el orgullo y la ambición de sus vendedores, para hacer que éstos generen el mayor esfuerzo posible. Siendo amigo y consejero de sus vendedores, sólo usa ligeramente la autoridad que se le ha conferido.
En resumen, la labor básica del Gerente es hacer que sus vendedores trabajen, trabajen intensamente y trabajen bien. Sólo así se conseguirán cuotas elevadas de ventas y objetivos nobles.

• Según el modo habitual: Lo primero que el Gerente Regional de Ventas recién nombrado advierte, es que su promoción le ha colocado en una posición dificil; entre las órdenes de sus superiores por un lado y los vendedores por otro, que han de ejecutarlas.
Por esta razón, surgen varios tipos de problemas que establecen diferentes formas de mando.
Algunos Gerentes manifiestan simpatía por el equipo de vendedores, identificándose con la defensa de sus intereses, por encima de los intereses de la Compañía. Para otros Gerentes, la identificación es con sus superiores imponiendo al equipo la ejecución severa de las órdenes directivas; lo importante son los intereses de la Compañía. Esto crea una barrera entre vendedores y gerente, al que consideran un enemigo.

• Según metodología: El Gerente Regional de Ventas tiene doble responsabilidad: ante sus hombres y ante su Compañía. Pero no siempre los intereses de ambos se corresponden. He aquí una de las situaciones más dificil que el Gerente tiene que resolver con éxito, el cual pasa por saber conjugar ambos intereses, convirtiendo los objetivos de ventas en metas de satisfacción personal de sus vendedores.
Para ello, el Gerente debe adoptar, no sólo un estilo de dirección, sino aquel que se adapte a la situación comercial de la Compañía, a la situación relacional con los miembros del equipo de ventas en función de la madurez o inmadurez de sus vendedores. Como dijo un determinado “management gurú”, el estilo de dirección es como el juego del golf, en que “cada hoyo necesita su palo”.
Igualmente, el Gerente debe saber establecer el clima laboral en el que va a desarrollar su gestión. Hasta tal punto es importante, que puede demostrarse que éste –el clima- influye notablemente en el rendimiento empresarial y del equipo de trabajo.

• Según el modo habitual: Es muy normal en el discurrir del tiempo de un Gerente Regional de Ventas, que éste ocupe el 50% de su trabajo en tareas poco importantes, aquellas que podría olvidar sin que pasara nada. Otras veces, es el 30% de su tiempo el que dedica a tareas de libre elección, las que decide hacer por su cuenta y sólo un 20% a las actividades de crisis, es decir, urgentes e importantes, como es la supervisión de sus vendedores.
La no planificación de su trabajo le sumerge en una gran soledad que intenta paliar contando a sus vendedores las dificultades del cargo. Otras veces se encuentra agobiado por la acumulación de papeles y trabajos burocráticos, es decir, no sabe usar la papelera. En definitiva piensa que son los vendedores los únicos que deben planificar su tiempo y sus tareas. ¿Cómo un profesional de estas características puede valorar la planificación de sus vendedores, cuando él mismo no sabe planificar su tiempo?.

• Según metodología: Todo Gerente Regional de Ventas que desea realizar su trabajo con éxito, debe saber conjugar la prioridad de las tareas que realiza, con la administración del tiempo necesario para realizarlas. Para ello, debe establecer los siguientes pasos:

1º. Establecer sus metas personales.

2º. Analizar las tareas y fijar prioridades.

3º. Programar su tiempo acorde con las tareas de sus vendedores.

4º. Conocer sus horas de rendimiento máximo.

5º.- Defenderse de los ladrones del tiempo.

• Según el modo habitual: El Gerente Regional de Ventas, sin una formación adecuada sobre el puesto de responsabilidad que desarrolla, concibe la función de control con el hecho de inspecciones periódicas o visitas conjuntas con los vendedores, sin una planificación previa de los objetivos establecidos en cada visita, por lo cual la visita médica se convierte en una acto monótono, en el que el Gerente intenta sorprender al vendedor con sus conocimientos y experiencias, y en el peor de los casos con una reprimenda sobre tal o cual acción; o en el mejor de los casos, visitas a médicos con los que el Gerente mantiene unas buenas relaciones.

• Según metodología: El Gerente Regional de Ventas que asume que “sólo mejora lo que se controla”, es el que organiza y planifica su trabajo en orden a la importancia de las tareas que realiza y a las prioridades fijadas, para ello no hay otra fórmula que planificar su tiempo en base a las características siguientes:

- Orientada hacia los objetivos propios y de sus vendedores.

- Que establezca las bases para un buen control.

- Que mejore el rendimiento del esfuerzo de sus vendedores.

Sin embargo, a pesar de los beneficios de la planificación de su trabajo, la mayoría de los Gerentes no saben o no quieren planificar, porque:

- Consume tiempo.

- Requiere autodisciplina.

- Y sobre todo, exige comprometerse con un resultado específico y en un tiempo determinado.

“EL SABIO SABE LO QUE SE DEBE HACER”.“EL EXPERTO SABE COMO SE DEBE HACER”.“PERO SÓLO EL APLICADO LO HACE”.

Pero, ¿cuáles son las cualidades de un gerente, más valoradas por sus vendedores?. El “Sales Management Club of Boston” en cooperación con la Universidad de Harvard, entrevistó a varios miles de vendedores para determinar dichas cualidades, las cuales fueron las siguientes en orden de importancia:

1º.- Conocimiento del negocio y de su trabajo.

2º.- Que sea íntegro, hombre de palabra.

3º.- Que sea franco, comprensible y con sentido humanitario.

4º.- Con capacidad de dirigir e inspirar confianza.

5º.- Hábil para la venta.

Por último, el Gerente Regional de Ventas que desea tener éxito en su gestión, debe asumir ciertos deberes frente a sus hombres y frente a su compañía, como son:

1º.- Seleccionar hombres o mujeres apropiadas.

2º.- Entrenar a sus vendedores para que sean eficaces y eficientes.

3º.- Organizar su equipo con la mejor estructura en base a su rentabilidad.

4º.- Mantener informado a su equipo.

5º.- Recompensar, apropiadamente, a sus vendedores valiosos y merecedores.

“ESTO NO ES LABOR PARA UN AFICIONADO”

Por José Rodríguez Rebolledo. Asesor de Formación. F & F .- Formación para la Industria Farmacéutica.

Targeting Emocional

Parece haber un consenso generalizado en que una de las principales inquietudes y prioridades en el sector farmacéutico, es mejorar la eficacia de los esfuerzos de venta. El entorno exige cada vez más a las compañías farmacéuticas, una gran precisión a la hora de perfeccionar las estrategias de segmentación del target. Para ello, es importante proveer de información y herramientas precisas al representante para facilitar su labor comercial. También parece claro que el target ideal, es aquel facultativo que tiene un gran potencial de prescripción, mantiene una actitud positiva hacia la marca y además está influenciado positivamente por otros agentes prescriptores.

En la actualidad, se están desarrollando metodologías de trabajo que combinan la investigación de mercados con técnicas de data mining, con el objetivo de proveer de información valiosa y operativa a los visitadores médicos.
El primer paso que debemos dar para la consecución de un targeting óptimo, es entender cuáles son los factores que influyen en la decisión de prescripción médica de un determinado fármaco. Estos factores serán diferentes y tendrán un impacto diferente en cada facultativo, por lo que el siguiente paso es entender el “por qué” de la heterogeneidad, es decir, por qué dos médicos aparentemente iguales se comportan de forma diferente y tienen una actitud diferente hacia la prescripción de un fármaco.

Para predecir el potencial de prescripción de un médico en relación con un determinado fármaco, podemos aplicar la teoría motivacional de la conducta, que dice que el comportamiento está en función de las circunstancias y de las actitudes. Estas actitudes y circunstancias generan una motivación que provocará un determinado comportamiento de prescripción.
Las circunstancias engloban, entre otras variables, el ámbito donde éste ejerce (privado ó público), el tipo de contrato del centro, el número de pacientes con una determinada patología y la prevalencia, además de otra información sociodemográfica.

Las actitudes de un médico incluyen su estilo de vida, su actitud ante la recepción de visitadores y hacia las atenciones recibidas por parte de las compañías farmacéuticas, su conocimiento y su actitud sobre una determinada patología, etc. En definitiva aspectos emocionales, que darán pistas a los representantes sobre cómo persuadir al médico y personalizar su acción de comunicación. No es difícil encontrar información sobre las circunstancias y variables sociodemográficas de un médico, así como sus comportamientos pasados y presentes en cuanto a volumen de prescripción y valor, pero se hace necesario recurrir a la investigación de mercados para extraer las actitudes y emociones que motivan a un facultativo a prescribir.

Estas motivaciones serán diferentes, por lo que se hace necesario realizar una segmentación actitudinal, que ha de ser por un lado rentable, es decir, tiene que ser capaz de ayudar a incrementar la prescripción y por otro lado accionable, es decir, el laboratorio ha de utilizar de forma operativa y táctica esta segmentación. Es aquí donde técnicas de data mining, con la ayuda de variables predictivas, ayudaran a proyectar y extrapolar los segmentos actitudinales, a la totalidad de la base de datos con la que trabajará la fuerza de ventas. Por lo tanto cada médico formará parte de uno o varios segmentos que le definen como individuo teniendo en cuenta sus emociones y motivaciones a la hora de prescribir. De esta forma, el mensaje con el que nos dirigiremos se ajustará, si no por completo, de forma muy precisa, acercándonos al clásico lema de marketing directo “Conseguir el cliente (en este caso prescriptor) adecuado con el mensaje adecuado en el momento preciso”

El lado emocional y las actitudes de un médico son importantes, pero únicamente al ser combinadas con sus circunstancias es cuando podemos entender y predecir la prescripción. Los factores como el beneficio aspiracional de ofrecer al paciente una vida más larga y saludable, la amabilidad y el trato personal del representante, la reputación y prestigio del laboratorio y la actitud u opinión positiva de otros agentes, dominan el nivel primario de la conducta de prescripción.
El targeting emocional incorpora actitudes a las circunstancias y al comportamiento pasado, lo que permite planificar una oferta realmente eficiente y personalizada, de forma que se optimice el esfuerzo de venta, que como hemos apuntado anteriormente, es absoluta prioridad en el sector.

Por Jordi Sangil. Director de Cuentas de Ipsos Loyality Spain.

La televisión en el teléfono móvil como herramienta innovadora de marketing farmacéutico

Las nuevas operadoras de móvil se han estrenado en la batalla de la portabilidad, cuyo objetivo no es otro que robar clientes a las otras compañías, y lo han hecho con un éxito limitado. Yoigo, Carrefour y Euskaltel arrebataron 4.639 usuarios a Movistar, Vodafone y Orange en diciembre, su primer mes de forma conjunta en el mercado. En total, el sector cerró 2006 con 46,4 millones de usuarios.

Nadie puede dudar a estas alturas de la importancia que tiene la telefonía móvil en nuestra sociedad, y desde el punto de vista del mundo del marketing, la telefonía móvil representa quizás el canal de comunicación más directo e intensivo que podemos tener con nuestro público objetivo. El sector de la salud también se verá afectado por la incorporación de este tipo de nuevas tecnologías. Nadie se escapa de la necesidad de tener un teléfono móvil, y los profesionales de la salud no son una excepción. Es difícil pensar en un día sin teléfono móvil y muy a nuestro pesar, se ha creado una dependencia directa entre el “aparatito” y la persona. Un día sin móvil puede significar, además de un agobio por no estar comunicado, un listado de llamadas y mensajes perdidos, que tendremos que realizar al día siguiente, añadiéndose a las tareas habituales diarias que de por sí ya son más que suficientes.

Estas simples consideraciones, que son reales y con las cuales vivimos todos los días, parece que no están siendo tomadas en cuenta por los profesionales del marketing farmacéutico en su justa medida. Cuando se plantea una acción estratégica de marketing relacionada con comunicar la excelencia de un producto farmacéutico, o informar sobre determinados temas que pueden ser de interés para un médico (por tomar uno de los colectivos que más interesan al sector del marketing farmacéutico), se desarrollan acciones que van desde la impresión de materiales para presentarle el producto al médico, participación en reuniones y congresos, edición de libros de interés para el colectivo médico y a veces los profesionales del marketing se atreven con Internet y las nuevas tecnologías multimedia.

No es objetivo de este artículo hacer un estudio de todas las acciones que desarrolla, por ejemplo, un product manager, pero sí intentar despertar el interés de éstos por una línea de comunicación que la tenemos en frente y que por desgracia, o gracia de muy poquitos, utilizamos con una frecuencia escasa.
¿Por qué debemos tomar más en serio lo que nos proporciona desde el punto de vista de marketing y ventas la telefonía móvil? Principalmente por dos razones, una la del volumen, que significa que todos los médicos tienen móvil y la segunda por la intensidad y “cuota de mercado” que el móvil ocupa dentro de los hábitos y usos en la vida y la comunicación de un médico.
La primera razón es obvia, pero la segunda debemos de analizarla un poco más en profundidad. El espacio en el cual se desenvuelve un médico parece, desde el punto de vista de marketing, más un coche de formula 1 que el puesto de trabajo de un profesional de ejercicio libre. Cada milímetro de este espacio, al igual que un coche de carreras, en el caso del médico es altamente valorado por la industria farmacéutica, y todos quieren tener expuesto un trocito de su marca, que le recuerde al facultativo constantemente que el producto debe ser prescrito y el cuál es el mejor para una determinada patología.

Encima de la mesa de un despacho de un médico encontramos papeles, que desde el punto de vista del marketing, compiten con otros muchos papeles, libros y materiales editados que podemos ver en su librería. Podríamos decir que una vez que entregamos el material impreso, una vez leído, si se lee, ocupa un espacio muy pequeñito en su despacho y un espacio muy reducido en su memoria. Por supuesto, las probabilidades de que no se lleve este material a casa y se quede en su despacho es muy alta.

Sobre esta mesa del despacho también nos encontramos bolígrafos, alfombrillas para ordenador, etc… materiales que si tenemos suerte, estarán una pequeña temporada siendo utilizados y reforzando la imagen de la marca del que tenga la suerte de haber sido la elegida. Dentro del despacho también encontraremos un ordenador, herramienta indispensable en la práctica médica actual, y sobre todo, una ventana abierta al mundo exterior, donde pueden navegar por innumerables páginas, acceder a foros, participar en proyectos, estudios y actividades que forman una parte integral de la actividad médica. En la mayoría de los casos, por no decir todos, el ordenador es del médico o del centro donde trabaja, y éste decide cómo quiere recibir información y cómo quiere usarlo, estando abierto a todo el mundo de Internet, o de las muchas obras multimedia que le ayudan en su actividad. En definitiva, es muy difícil hacernos un hueco como profesionales del marketing y la venta, tanto en el espacio de Internet al cual accede, como en la memoria de un médico, que está bombardeado por múltiples informaciones a lo largo del día.

Por último, está la televisión, que todos los profesionales tienen en casa, herramienta de marketing muy efectiva si queremos dirigirnos a pacientes, pero que creo que si algún médico tiene tiempo de ver la tele, no es precisamente como instrumento para reforzar su actividad.
En este espacio vital y profesional, el teléfono móvil creo que es el ganador por sus características de elemento unipersonal que se lleva siempre encima y que usamos múltiples veces al día; si seguimos el símil de las carreras, equivaldría a ser el patrocinador principal del coche de Fernando Alonso. La telefonía móvil es una fuente para poder innovar, ser diferentes y sobre todo, una vía de comunicación que siempre nos tendrá conectado con el médico, simplemente por las dos razones que mencionamos anteriormente: Volumen – Nuestro público objetivo, colectivo de médicos tiene móvil.

Intensidad - El móvil se lleva casi siempre encimaNo debemos olvidarnos que quien da primero da dos veces y que ocupar la terminal del móvil de un médico con servicios de utilidad, es crear barreras importantes para nuestros competidores, ya que si nos hacemos con ese canal de comunicación, habremos ganado una batalla muy importante. Cuando me refiero a ganar esa vía de comunicación uno a uno, es poder ofrecer innovación, utilidad y sobre todo, herramientas que aporten valor y sean diferentes.

En este campo, está ocurriendo lo que ocurrió con Internet hace unos pocos años, aunque creo que a una velocidad mucho menor y sobre todo lastrados por las experiencias de la época de la burbuja, donde el mundo estaba loco y la palabra era Internet, sin realmente analizar que lo importante era el médico. En aquellos años se dilapidaron fortunas con proyectos ambiciosos pero que muchos se mostraron fracasados, ya que realmente no se pensó en si lo que se estaba ofreciendo al médico tenía realmente valor.

Quiero en este artículo realizar una reflexión hacia la importancia de ofrecer una vía de comunicación de calidad y que aporte valor. Una Terminal móvil no debe ser por ahora la extensión de un libro o de Internet, aunque veremos en los próximos años, que el ordenador y el teléfono móvil tenderán a ser uno, como lo que está ocurriendo con el iPOD de Apple, donde llevamos toda nuestra música con nosotros y si la queremos oír en casa, lo ponemos sobre unos altavoces y ya tenemos un equipo de música con sonido de última generación. Esto llegará en un futuro próximo con la unión del móvil y el ordenador, pero en el año 2007 debemos ajustarnos a lo que tenemos y lo que tenemos es que como mucho, el móvil ya es más una pda o una terminal de televisión, que un simple móvil.

El móvil, bien utilizado es una herramienta de máximo valor para reforzar la relación de un médico con sus pacientes o con la industria farmacéutica. Ya se han desarrollado herramientas para la realización de estudios clínicos sencillos a través del móvil, o para seguimiento de pacientes de determinadas patologías, como por ejemplo la hemofilia, donde los datos que introduce el paciente son al momento recibidos por el médico para hacer un mejor seguimiento.
No menciono la utilización del móvil como correo electrónico o como libro electrónico, ya que estimo que son dos funcionalidades que se utilizan mejor en un ordenador o en un papel, salvo caso de urgencia o que dispongamos de una herramienta de búsqueda en el móvil para centrarnos en aquellos artículos científicos que más nos puedan interesar y necesitemos acceder a ellos de forma continuada y rápida.

Por último, quiero mirar al presente y ofrecer ideas que son factibles hoy y que nos permitirán poder hacer una estrategia de marketing diferente, de alto valor para los profesionales y, sobre todo, que nos permitirá crear unas importantes barreras de entrada frente a la competencia, ya que las aplicaciones de marketing farmacéutico en el entorno de la telefonía móvil son incipientes, y estamos en un momento del ciclo de vida de estas aplicaciones que nos permite aseverar que quien da primero da dos veces.
Las nuevas tecnologías nos permiten ya poder ofrecer televisión a través del móvil y lo que es más importante, podemos crear un canal de televisión dirigido a nuestro cliente objetivo, con contenidos que permitan captar el interés y la atención del médico.
Esta nueva tecnología, permite poder retransmitir eventos en vivo, como por ejemplo, conferencias de líderes de opinión, técnicas quirúrgicas, sesiones clínicas y reuniones científicas y congresos, por poner algunos ejemplos. Pero no sólo podemos retransmitir en vivo, sino que podemos almacenar aquellos contenidos y resúmenes que estimamos son de máximo interés para los profesionales, poniendo a disposición del usuario del teléfono móvil un canal especializado y propio, con toda la imagen de marca e información de producto que deseemos.

Implantar un canal propio de televisión en el móvil es sólo el primer paso, ya que nos permite tener una vía de comunicación directa con el prescriptor, informándole de novedades en el canal de TV, próximas retransmisiones y añadiendo además herramientas de valor añadido, como bases de datos con contenidos de interés, donde el médico pueda buscar los contenidos que más le puedan interesar o acceder a formularios para estudios específicos que se deseen realizar. En definitiva, una herramienta que nos permitirá tener una ventana abierta continuamente en nuestra relación con el médico y donde el acceso a esta ventana es única, además de poder realizar acciones comerciales asociadas directamente a esta estrategia de marketing.
2007 es un buen año para innovar en nuestras acciones destinadas a los profesionales sanitarios y la tecnología que lo permite ya está aquí.

Por Germán Loperena de Saá. Director Alfa Multimedia

e-Detailing: apoyo tecnológico para la visita médica

La evolución del mercado y los avances tecnológicos animan a las compañías farmacéuticas a recurrir a herramientas como el e-Detailing para apoyar la labor comercial y de marketing, permitiéndoles así llegar a todo el universo de clientes.

Después de su aparición hace unos años, el e-Detailing se ha ido asentando entre las compañías farmacéuticas europeas, como una nueva vía para maximizar los resultados de la red de ventas, recortar los costes e incrementar la prescripción de los médicos.

Aunque prácticamente todos sabemos qué es y en qué consiste el e-Detailing, no viene mal recordar que es un complemento a la visita médica que utiliza plataformas tecnológicas para conseguir su objetivo: una nueva forma de promoción de los productos y de fidelización de los profesionales de la salud.

Durante estos últimos años se han unido tres factores que hacen que el e-Detailing interese cada vez más a las compañías farmacéuticas: el elevado gasto que suponen las redes de ventas, la bajada en la efectividad de las visitas, debido a que los médicos cada vez disponen de menos tiempo para atender a los delegados, y un masivo uso de Internet y otras tecnologías.

Como sucede en muchos otros ámbitos, en EEUU han sido los pioneros en el uso de esta técnica en todas sus posibilidades: Virtual Live e-Detailing, Scripted e-Detailing, etc.
Hasta el momento sólo el Scripted e-Detailing ha servido para realizar estudios comparativos y fiables, de la prescripción de los médicos en EEUU, con resultados siempre positivos para aquellos laboratorios que utilizan está técnica. Estos resultados han animado a otras compañías farmacéuticas en España a mostrar interés por el e-Detailing y en general, en Europa la mayoría de empresas ya se plantean seriamente la utilización de este sistema, como complemento a las actividades de marketing de la compañía.

Resulta sorprendente que Europa esté por delante de EEUU en cuanto al uso de las tecnologías aplicadas a la Fuerza de Ventas, pero es cierto. Sin embargo, hasta el momento, las compañías americanas son las que más han utilizado el e-Detailing, gracias a que las leyes de este país son más permisivas en cuanto a la incentivación que se puede realizar a los médicos, para fomentar entre ellos el uso de esta tecnología.

El Scripted e-Detailing es quizá, la forma más completa y eficaz de potenciar la efectividad del contacto comercial que realiza la red de ventas día tras día. Las aplicaciones informáticas desarrolladas expresamente con este objetivo y parametrizadas en función de las necesidades de cada laboratorio farmacéutico, permiten a los usuarios acceder a todo tipo de información promocional, formativa o, sencillamente informativa, siempre gracias a entornos de comunicación interactivos. Y envían mensajes precisos, focalizados y bien estructurados, diseñados por profesionales expertos en comunicación.

Uno de los puntos más interesantes de estas soluciones es, como comentábamos antes, la posibilidad de aportar información al laboratorio sobre las preferencias de cada usuario y permiten obtener todo tipo de informes y estadísticas al respecto. De esta forma se optimizan las acciones de marketing ajustándose a las necesidades de los usuarios del sistema y consiguiendo una mayor fidelización del usuario, sea médico o farmacéutico.

A pesar de no contar con un contacto personal con el “cliente” son infinitas las posibilidades que el e-Detailing puede aportarnos hoy en día. Junto con otras técnicas como el e-Training, e-Learning o con un sistema CRM de calidad, se ha podido constatar durante los últimos dos años, los beneficios de esta oportunidad que nos brinda la tecnología. Por ese motivo, cada vez son más las compañías farmacéuticas europeas que siguen el ejemplo de EEUU.

Aunque es Internet el primer entorno tecnológico en el que se piensa cuando hablamos de e-Detailing, hay muchas más posibilidades, tanto de hardware como de software por describir y mostrar a los laboratorios. Posibilidades reales, que están ya al alcance de todos.

Por Alfredo Nissim. Presidente de INFONIS Group.

DTC en Estados Unidos "Doctor, he visto un anuncio en la tele que..."

Los americanos tienen reputación de ser una nación de grandes consumidores de fármacos, imagen lanzada a los cuatro vientos por algunos medios de comunicación que ensalzan a las estrellas de cine ingresadas en clínicas de desintoxicación, mientras desaprueban los delitos callejeros consecuencia de la drogadicción.
Pero, está surgiendo una cultura de la droga completamente nueva en Estados Unidos. Es legal y lucrativa. Y es algo que ningún fabricante de medicamentos puede permitirse ignorar.
Todo el mundo habla en estos días de DTC (direct-to-consumer). Pero, ¿a qué se refieren? ¿Qué ha ocurrido realmente en Estados Unidos? Y, más importante, ¿va a pasar aquí en Europa?

En América, el gasto en publicidad directa al consumidor (DTC) de los medicamentos está creciendo a un ritmo fenomenal. En sólo 12 meses, ascendió un 64 por ciento, desde 626 millones de dólares en 1996 hasta 917 millones en 1997.
Pero, vayamos por partes. ¿Compensa todo este gasto? ¿Ven los consumidores la publicidad DTC? ¿Creen que es útil? ¿Les impulsa a actuar? ¿Estimula las ventas de medicamentos? Según los resultados de los estudios, sí, y a ello se debe que resulte tan irresistible para los vendedores de atención sanitaria.
Los resultados de un gran estudio norteamericano iniciado por la División de Marketing Farmacológico de la Administración de la FDA y Prevention Magazine demostraron que unos 163 millones de consumidores habían visto un anuncio de DTC y que casi 54 millones habían hablado a su médico del fármaco que habían visto anunciado.
Más de 15 millones de consumidores pidieron directamente a su médico una medicina que habían visto anunciada y, según el 80 por ciento, el médico había respetado su solicitud. Esto significa que hasta 12 millones de consumidores recibieron una medicina de prescripción médica como consecuencia directa de haber visto un anuncio DTC.

¿Por qué es tan popular la publicidad DTC?

Hay varias razones que explican porqué el DTC está cayendo en un terreno tan fértil:

• La generación del "baby boom" tiene ahora entre 33 y 52 años. A medida que envejece, lo hace también la nación. Estados Unidos está entrando en una era en la que el mayor segmento de su población está alcanzado su etapa de mayor abundancia. Y la mayor parte de esta riqueza se gastará en salud.


• Los americanos no confían en su sistema sanitario. La investigación llevada a cabo por la Kaiser Family Foundation demostró que el 63 por ciento de los adultos de la nación piensa que las compañías de seguros están más interesadas en cuidar sus "líneas básicas" que en cubrir las necesidades sanitarias de sus clientes.


• La población quiere responsabilizarse más de su propia salud. Cada vez se automedican más para el tratamiento de afecciones como cefaleas, dolores de estómago, pirosis, tos y catarros. Y la mitad de los consumidores dice dejar que su deseo por controlar, tratar o reducir el riesgo de una enfermedad específica influya en sus hábitos de consumo alimenticio.

• Dado que los médicos tienen menos tiempo para atender a sus pacientes, los consumidores llenan este vacío buscando y obteniendo más información por sí mismos. Y no les resulta nada difícil. Consideremos Internet, donde los médicos y los clientes suelen tener acceso a los mismos sitios: se dice que el 25 por ciento de los sitios Web estaounidenses tienen algo que ver con la atención sanitaria.

Los beneficios de la publicidad DTC podrían ir mucho más allá de la simple venta de medicinas de prescripción. Se ha dicho que estos anuncios pueden también desempeñar un importante papel en la sanidad pública. Además de incitar al establecimiento de diálogos entre los pacientes y los médicos con respecto a medicinas específicas, también indujeron a más de 21 millones de consumidores a hablar con su médico sobre una afección de la que no habían hablado antes.

Es difícil que un médico apoye de manera abierta o concluyente la publicidad DTC: no sería "políticamente correcto".

Pero, ¿esto es bueno? Seguramente toda esa cantidad extraordinaria de personas agrupada al quicio de la puerta del médico va a aumentar el gasto sanitario. Por supuesto, pero habrá quien sostenga que no tiene nada de malo revelar las preocupaciones sanitarias, por ejemplo, sobre salud cardiovascular, en particular desde el punto de vista del individuo. Y, dada la creciente evidencia de que las medicinas pueden ser la mejor manera de contener los costes en ciertas áreas terapéuticas (Informe ABPI, Noviembre 1997), éste es un argumento que la industria seguirá defendiendo.
La publicidad DTC de las medicinas de prescripción ha mejorado el cumplimiento de los tratamientos. De los consumidores que han visto la publicidad sobre las medicinas que están tomando, el 34 por ciento dice que el anuncio les hace sentirse mejor con respecto a lo que están tomando, el 27 por ciento que es más probable que lo tomen y el 25 por ciento que les sirve de recordatorio para ir a que se lo vuelvan a recetar.
Por último, está claro que algunos consumidores pueden prepararse para la consulta con su médico informándose en las fuentes que la FDA sugiere a los fabricantes de fármacos que incluyan en sus anuncios: por ejemplo, un número de teléfono gratis o una dirección de Internet.

¿Por qué gastar tanto en DTC?

Unos pocos ejemplos bastarán para demostrar lo poderosa que puede llegar a ser la comunicación DTC. En cinco campañas de alto perfil, hubo un aumento del 17 al 45 por ciento de peticiones de cada marca. Y las conversaciones sobre ellas iniciadas por el paciente alcanzaron un valor tan asombroso como el 90 por ciento.
Estos resultados han animado a los fabricantes a ampliar su uso de DTC. Al principio, tendían a utilizarlo tan sólo durante seis meses o un año para generar expectativas y para que se conociera una marca. Ahora se utiliza con productos establecidos para mantener sus posiciones de liderazgo.
Según un estudio llevado a cabo después de 18 meses de publicidad de marcas registradas en televisión, todavía no están formadas las actitudes del consumidor hacia los DTC. Las opiniones de los americanos con respecto a esta forma de promoción recién aparecida, y cómo encaja en sus nociones de atención sanitaria, son tan nuevas como la propia publicidad.
Esto apenas sorprende, dado que los anuncios contienen una paradoja que induce a la confusión y es totalmente ajena a una sociedad de consumo sofisticado.
En el estudio realizado por la FDA y Prevention Magazine se observaba: "Nunca antes se había dicho a los consumidores en un anuncio qué tenía de malo un producto que se les estaba alentando a comprar. Imagínese que estuviera oyendo un anuncio sobre un champú, un coche o cualquier otro producto, que acabara con una lista de razones por las que no debería comprarlos y una referencia a otros cuatro lugares donde poder ir para conseguir información adicional sobre sus riesgos y beneficios potenciales.

"El público debe ver estos anuncios con un cierto grado de consternación", se sugiere en la encuesta.

Así pues, ¿se ha cometido un error al insistir en que los anuncios contengan información sobre los riesgos y los beneficios? A primera vista, es fácil suponer que, con genuina preocupación por ser considerados responsables, y para engendrar expectativas realistas sobre los inconvenientes de los fármacos, los legisladores han olvidado un factor fundamental: esas medicinas siguen siendo prescritas por los médicos y dispensadas por los farmacéuticos. Seguramente es su responsabilidad juzgar y comunicar los riesgos y los beneficios en lo que tienen que ver con cada paciente y sus circunstancias personales. Todavía se sigue dando a los pacientes un prospecto en cada paquete que los advierte de los efectos secundarios y de las interacciones en el momento en el que empiezan a tomar el medicamento.

Con Claritin, las comunicaciones al consumidor se han convertido en la imagen general del producto, mientras que la campaña de marketing médico original ha desaparecido

Algunos podrían preguntarse si las campañas informativas son la mejor forma de llamar la atención sobre determinados riesgos cuando no son necesariamente aplicables a la mayor parte de la audiencia. En este punto, la FDA se mantiene firme en su posición. Su investigación demuestra que la publicidad DTC en televisión, que comunica con claridad los beneficios y los riesgos del producto, parece ser la manera más eficaz de motivar a los consumidores a preguntar a sus médicos sobre una medicina.

Falta de claridad

En general, la actitud de los consumidores norteamericanos hacia el principio de publicidad DTC es positiva. La gente puede ver sus ventajas y quiere intervenir más y estar mejor informada.
Pero, a la vez que los consumidores estadounidenses afirman tener una actitud positiva hacia la DTC, están también muy confundidos. Por ejemplo, la mayor parte de la audiencia a la que van dirigidas las marcas Pravachol (79 por ciento) y Zocor (66 por ciento) no conoce cuál es la indicación de la medicina, a pesar de recordar los anuncios. Este patrón se repite una y otra vez con otras categorías. De hecho, según la opinión de la mayor parte de los consumidores, la mejor forma de perfeccionar los anuncios de DTC es "indicar con claridad para qué sirve la medicina".
Es extraordinario lo satisfactoria que ha sido la DTC para lanzar las ventas de medicamentos pese a la falta de claridad de la propia comunicación. Más preocupante es todavía la falta de conocimiento entre las personas mayores, que serán quienes, con mucha mayor probabilidad, utilicen las medicinas de prescripción y quienes están en situación de riesgo de enfermar.

Pero, ¿qué hay del pobre médico? Este personaje era antes el preferido de la industria farmacéutica. Promocionalmente mimado y reverenciado por los pacientes, ¿cuáles son sus sentimientos con respecto a la revolución de la DTC y de qué modo ha alterado su condición?
Las reacciones son diversas. Según los consumidores, los médicos no son reacios a hablar con el público sobre las medicinas de prescripción anunciadas. Alrededor del 80 por ciento de las personas que han hablado con sus médicos dice que "estaban muy dispuestos" a hablar. Sólo en el 5 por ciento de los casos "su médico no estuvo dispuesto a hablar de ese tema con ellos".
Sin embargo, en una encuesta realizada en 1998 por IMS se encontró que a la mayoría de los médicos les gustaría que se redujeran (un 26 por ciento) o cesaran (35 por ciento) los anuncios dirigidos a pacientes. La especialista neoyorquina en DTC, Joan Sinopoli, vicepresidenta senior de HMC Consumer, cree que esto es lo que cabría esperar: "es difícil que un médico apoye de manera abierta o concluyente la publicidad DTC: no sería 'políticamente correcto".

Inocente hasta que se demuestre lo contrario

Cree que muchos de ellos respaldan los anuncios de medicamentos de venta sin receta y que cada vez un mayor número está empezando a reconocer que el DTC de los fármacos de prescripción es una forma de vida, y quizá no tan mala después de todo. Esto es particularmente cierto para especialistas como los de obstetricia/ginecología y de psiquiatría, que tienden a "asociarse" con sus pacientes en su cuidado, y están más implicados en su prevención/bienestar. También consideran la "preventa" a un paciente, incluso en el caso de un fármaco de prescripción, como un factor de predicción de su disposición para cumplir el tratamiento.
Las agencias publicitarias norteamericanas especializadas en DTC se están esforzando también por demostrar que, hasta la fecha, no se ha sugerido en ninguna investigación que la publicidad DTC está teniendo como consecuencia una prescripción inadecuada al otro lado del Atlántico, ni que está perjudicando la relación médico/paciente. "Esto parece más una cautela y miedo al tráfico por parte del estamento médico, que algo basado en hechos", dice Joan Sinopolis.

La oportunidad es crucial

Entre los médicos americanos existe la percepción de que las compañías farmacéuticas han hecho poco por implicar a los médicos o compradores en el esfuerzo de marketing DTC. Por ejemplo, una reciente encuesta sanitaria llevada a cabo por IMS reveló que el 75 por ciento de los médicos y de los ejecutivos de managed care, "rara vez" se enteran de los esfuerzos de los representantes de ventas, aun cuando la campaña está en plena ebullición.
Según las propias agencias, se están aumentando los esfuerzos de coordinación de las campañas. Todo es una cuestión de oportunidad y coordinación, dice Alan Toltzis, presidente de una agencia de publicidad farmacéutica que trabaja con la agencia matriz Jordan, McGrath Case y Partners NY. "Primero hay que llegar al médico. Si va primero al consumidor, los médicos pensarán que se está intentando evitarlos. No podemos ponerles en una situación tan difícil. Aún cuando el cliente es el consumidor final, no puede ignorarse que el médico es el 'guardabarreras'.
La agencia Omnicom, Consumer Healthworks, ha estado en la publicidad DTC desde el principio. Andrew Schimer, vicepresidente senior y socio creativo, coincide en que debe considerarse el marketing dirigido a los médicos. "Una de las tácticas que han sido bien recibidas es advertir o informar a la comunidad médica de que nos vamos a comunicar directamente con sus pacientes. La audiencia profesional entiende que la DTC está aquí y no pueden pararla. Simplemente quieren estar en la onda."
Esta información se ha realizado no sólo mediante publicidad, sino también a través de materiales educativos proporcionados al médico para que los utilice con el paciente. Esto ayuda a los facultativos a la hora de asesorar, a la vez que crea lazos de equidad con el paciente.
Por tanto, ¿cómo se ha conseguido encajar el marketing dirigido al estamento médico con los mensajes a los consumidores? Algunas marcas han mantenido campañas completamente independientes, mientras que otras han llevado juntas las dos.
En un par de casos, como el de Claritin, las comunicaciones al consumidor se han convertido en la imagen general del producto, mientras que la campaña de marketing médico original ha desaparecido.

He visto el futuro

Consumer Healthworks adopta el punto de vista de que es mejor construir ambas campañas a partir de las necesidades de la audiencia. Aseguran que "las comunicaciones se adaptan primero a las necesidades y percepciones nucleares del cliente, y luego a la arquitectura de marca comercial."
Sin embargo, son muy conscientes de que las dos campañas no se producen aisladas. El médico es también un cliente, que ve las dos campañas: "no queremos desconectar la situación en la cual el médico ve una comunicación como consumidor de la situación en la que médico y paciente estudian en la consulta los materiales educativos para el último".
Por el momento, hay una grata sensación prometedora en torno a la DTC. Los gigantes farmacéuticos tienen confianza en su futuro. Según Bob Ingram, CEO de Glaxo Wellcome en el Reino Unido: "Glaxo incrementará paulatinamente el gasto en DTC, concentrándose en los mercados menos desarrollados como los herpes, el asma, la rinitis alérgica y el VIH", y aumentando "el tamaño de esos mercados y nuestra propia cuota de mercado."
Pero no todo son buenas noticias. Anunciar las medicinas de prescripción en televisión es un experimento que lleva en marcha sólo dos años. La DTC podría acabar tan rápido como empezó. Para algunos, no ocurriría demasiado pronto. En una carta reciente al Financial Times, Andres Milton, director de consejo de la World Medical Association, escribió: "durante algún tiempo, la World Medical Association ha estado preocupada por el mercadeo inapropiado de las preparaciones farmacéuticas que se dispensan sin necesidad de receta médica y esta preocupación se ha visto exacerbada por la tendencia actual a hacer publicidad de las medicinas de prescripción". "El consejo profesional de médicos y farmacéuticos podría verse fácilmente socavado por los métodos promocionales que quizá inducirían a las personas a automedicarse de manera inadecuada."
Los buenos ciudadanos norteamericanos se interesan más por su salud que antes. Son mucho menos pasivos y mantienen conversaciones informadas con sus médicos sobre afecciones que quizá no habrían mencionado en el pasado. Todo porque han visto unos pocos anuncios en la televisión. ¿Se trata tan sólo de una loca moda americana o es un avance serio en la forma de afrontar nuestra salud?

Por Sarah Sowerby.

Estrategias de apertura de e-CRM aplicadas a la industria farmacéutica

'Me interesa el futuro. Es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.' - Woody Allen

LAS NOVEDADES SE VUELVEN COTIDIANAS

Le propongo un experimento clásico. Tome una olla con agua hirviendo. Meta en ella un sapo. Vea como el animalito salta y escapa inmediatamente. Vacíe el recipiente, llénelo de agua fría y vuelva a meter el sapo en él. Ahora lleve la cacerola al fuego y espere a que hierva. Esta vez el batracio no se mueve. Muere hervido incapaz de percibir los cambios que acontecen a su alrededor paulatinamente. Bienvenido al mundo de la Internet. A menudo trato de mirar a mi alrededor haciendo una lista de las cosas cotidianas que conforman mi entorno y que antes no estaban. Vaya uno a saber cómo, ahora ocupan un lugar fundamental. Hay que estar atento. No hay que dejar que nada gane temperatura sin que no lo percibamos. Es darse cuenta o hervir como el sapo. Piense en cosas simples si no, el e-mail, el celular. ¿Hubiera creído diez años atrás que no iba a poder trabajar sin estas herramientas? Vivimos en un medio que constantemente muta y no siempre nos avisa. De hecho son los cambios paulatinos y no los bruscos los que exigen un mayor poder de adaptación. El cambio radical es visible. La transición es corta. Lo percibimos más fácilmente.

CANALES VS SERVICIOS

Los cambios lentos suelen llevar a las empresas sin capacidad de adaptación a una agonía lenta y a una muerte segura. Es curioso ver a la mayoría de las empresas farmacéuticas permanecer quietas mientras Internet inunda y modifica radicalmente a sus consumidores y mercados. La mayoría no reacciona. Se paralizan como el sapo. No perciben que el agua se entibia. Se mantienen incrédulos ante la posibilidad de que esta nueva realidad vaya a pasarles por encima. En la década del 80 se crearon en la industria de la informática dos bandos ideológicos representados de alguna manera por IBM de un lado y Microsoft del otro. Las posiciones eran claras y rotundas. IBM apostaba al hardware, al equipamiento, a la computadora en si, al aparato. Microsoft en cambio (liderada por Bill Gates) apostó al software, a la información que se ejecutaba sobre ese hardware. Accediendo a http://philip.greenspun.com/WealthClock se puede ver el estimado de la fortuna de Bill Gates al día y en tiempo real. En el momento en que escribo estas líneas la cifra es de 59.242.025 billones de dólares. Está claro quien ganó la apuesta. Hoy a la distancia los motivos también son obvios. ¡Claro! Siempre es fácil ver los cambios después de que sucedieron. ¿No es de eso de lo que estamos hablando? El hardware al que IBM apostó toda su estrategia era imitable, no generaba ningún valor extra que lo hiciera indispensable y difícil de copiar. Se convirtió en un simple canal. Bill Gates, que es de los sapos que saben saltar a tiempo, se la vio venir. Se aprovechó de ese canal y acopló a esas computadoras el servicio. Programas que hacían nuestra vida más fácil y entretenida al mismo tiempo en que se convertían en estándares y se nos hacían imprescindibles.

CANAL DE SERVICIOS

La década del 90 trajo la fiebre de los .COM. La explosión desmedida de Internet como novedad produjo una generación de jóvenes empresarios que se revolcaban de felicidad sobre sus acciones sobrevaluadas. El desastre llegó con la misma velocidad. En pocos meses cualquier cosa que estuviera relacionada con la palabra Internet era considerada un fiasco. La mayoría de los emprendimientos resultaron desastres, incluso los desarrollados por grandes compañías ya exitosas en otros rubros, con eficientes gerentes de marketing e importantes inversiones. ¿Por qué? Por falta de capacidad analítica. Por dar por obvio lo que no lo es. Por ignorar los recursos y de que manera éstos afectaron al medio. Todos estos negocios partieron de un preconcepto equivocado: creer que Internet es un medio de comunicación. Nada más alejado de eso. Comparar Internet con la radio, el diario o la TV es un error capital. Es más, creer que Internet va a terminar fusionándose con la TV, como muchos han vaticinado, es dudoso también. Me arriesgo a enunciar que en el campo del entretenimiento puede llegar a pasar parcialmente, pero nada más que ahí. Por el contrario, Internet se aleja cada día más del esquema de los medios de comunicación tradicionales. Es cierto que en un comienzo se les pareció bastante, porque este error de concepto llevó a que los primeros contenidos de la red fueran 'adaptaciones' de los medios de comunicación tradicionales. Mire si no las publicidades, pautadas al igual que un aviso en un diario o en una tanda televisiva. Y mire también los resultados: pésimos. Nadie clickeaba nuestros banners, sólo nuestros parientes visitaban el portal de nuestra empresa. Internet no es un medio de comunicación, es un canal de servicios. La reciente implosión de los .COM en el fondo ha sido muy saludable. Esta purga acelerada ha dejado el aire necesario para que los verdaderos líderes con ideas innovadoras comiencen a encontrar su lugar. SOBRE

REVOLUCIONES Y SUS TIEMPOS

La furiosa caída ha dejado a más de un analista desconcertado. Quizás por no ver al proceso del nacimiento de Internet como una revolución. Cuando digo revolución me refiero al sentido histórico de la palabra. Un período caótico acontece en toda revolución luego de la desaparición de los liderazgos iniciales, finalmente desaparece la vorágine poco a poco. Siempre que llovió, paró. Para los líderes innovadores el momento es óptimo. No para sentarse a esperar el natural equilibrio que el mercado está solidificando ahora, sino para fortalecer sus estrategias. En los 80 y los 90 el enfrentamiento fue hardware / software; canal / servicios. Quienes supieron verlo a tiempo han ganado. Hoy la pregunta sería la siguiente: ¿Dónde se está entibiando el agua ahora? Siguiendo con las metáforas zoológicas: ¿sabe Ud. lo que significan esas WWW que se anteponen a toda dirección de Internet? World Wide web. Algo así como 'Gran Telaraña Mundial'. Interesante concepto el de la telaraña. Para beneficio de unos pocos y desgracia de otros muchos; todo lo cubre, todo lo abarca. Ahora deberíamos preguntarnos a nosotros mismos, así como en el comienzo de este artículo decidimos estar en el bando de los sapos que saltan, ¿dónde queremos estar en esta Gran Telaraña Mundial? ¿Queremos ser arañas o moscas?

LA RED DE LA EMPRESA

Empecemos a tejer. La web a demostrado ser un eficiente canal de servicios con herramientas y aplicaciones cada vez más inclinadas al software. Esto ha generado una nueva industria, la del CRM. Customer Relationship Managment es una industria esencialmente basada en la tecnología de la información. Metodologías, estrategias, software y aplicaciones web unidas para organizar y manejar las relaciones de la empresa con el cliente individual. El concepto es simple. Toda la información centralizada para que los integrantes de la empresa tengan acceso y así lograr que los productos cumplan con todas las necesidades específicas de cada consumidor. El problema es que una estrategia de CRM necesita que todos los empleados de la compañía hagan foco en el cliente y no en el producto. Esto es fácil decirlo, pero la práctica indica que no es simple lograrlo. Data mining, call centers y las aplicaciones inteligentes deben permitir a la empresa unificar la información necesaria para aceitar la relación con el cliente. El mayor obstáculo que han encontrado los laboratorios al encarar estas estrategias es no saber muy bien que tipo de información es la que deben recaudar. Consiguen las herramientas, pero no saben como utilizarlas. Muchas veces, la estrategia de CRM queda limitada a crear una gran libro de direcciones sin llegar a brindar mayores beneficios que los que puede dar una guía telefónica común y corriente (¿o un fichero médico?). La ventaja estratégica sobre los competidores está en organizar el conocimiento corporativo de tal manera que sea siempre fácilmente accesible por cualquiera. Una eficiente estrategia de CRM basada en herramientas de la web nos obliga a realizarnos varias preguntas.

¿QUIEN ES MI MEDICO?

El CRM debe lograr la construcción de un perfil lo suficientemente completo para lograr “clientes únicos”. Esto implica estructurar la información para que sea relevante a nuestra empresa, nuestros productos y estrategias. Todo dato que no contribuya a estos puntos, no es necesario y ayudará solamente a agigantar nuestras bases de datos y hacerlas menos accesibles y funcionales. Hay una frase de Borges (perdonen la inexactitud, estoy citando de memoria) que dice que a lo largo de su vida el hombre acumula las imágenes de todo lo que hace. Un minuto antes de morir, descubre que ese paciente laberinto de líneas, traza la forma de su cara. Lo que Borges nos dice es que en esencia, somos lo que hacemos. Yo agregaría también que lo que hacemos sucede en diferentes ámbitos. Debemos pensar nuestras herramientas de CRM para que no funcionen hacia adentro. No queremos sólo almacenar lo que el cliente hace en relación a la empresa. Deberíamos ir un poco más allá y desarrollar herramientas de e-CRM que exploren otros ámbitos en los que se mueva el cliente, ajenos al nuestro. En definitiva el objetivo debe ser la creación de un perfil tridimensional.

Para la industria farmacéutica, el perfil de nuestro cliente debería construirse básicamente en torno a su desarrollo profesional porque ese es el ámbito en el cual consume/receta nuestros productos. Comprender profundamente a nuestro médico implica saber por ejemplo: ¿con qué otros médicos se socializa? ¿a qué colegas admira? ¿en qué actividades científicas participa? ¿qué rol desempeña en ellas? ¿qué intereses académicos tiene? ¿con qué sociedades está en contacto y de que forma participa en ellas? ¿qué material lee? ¿qué nivel de actualización posee? ¿se capacita? La mayoría de las estrategias de CRM carece de estos aspectos. Funcionan como bases de datos de los contactos que la empresa tiene con el profesional. No van más allá. Por eso es que crear una estrategia orientada al cliente y no al producto resulta fácil en teoría solamente. Las nuevas estrategias de e-CRM implican invertir en herramientas que abran las puertas de la empresa. Nuestras aplicaciones deben interactuar en el ecosistema mismo del profesional. Hay que afianzar las relaciones con instituciones del medio (sociedades, asociaciones, hospitales) brindándoles servicios desde el laboratorio que les sean útiles y que al mismo tiempo generen la información necesaria para nuestra base de datos. Construir la red hacia fuera en todos los ámbitos donde el médico se desenvuelve.

¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR CON MI ESTRATEGIA DE CRM?

Los objetivos principales deberían ser: responder más rápidamente las necesidades del cliente, aumentar la eficiencia global del laboratorio mediante la automatización de los métodos, comprender más profundamente al cliente, aumentar las posibilidades de venta, justificar las estrategias sobre datos reales, mejorar nuestros productos gracias al feedback del médico, optimizar la distribución de los esfuerzos de marketing. Suele afirmarse que una estrategia de CRM bien aplicada servirá para orientar las mayores inversiones a los clientes más rentables. Pensemos en estas herramientas que permiten abrir la recolección de información hacia el exterior. Podríamos por ejemplo establecer con estos datos una cadena de referentes. ¿Qué médicos funcionan como generadores de opinión? Definiendo esta variable estaríamos estableciendo aquellos individuos sobre los cuales nuestras inversiones de publicidad y marketing tendrían un mayor retorno gracias a un efecto cascada. Una vez obtenida la información debemos definir como se realizará la bajada vertical y horizontal de esta información dentro del laboratorio. Consideremos que la percepción que cada cliente tiene de nuestra empresa está compuesta por átomos de experiencias individuales y aisladas que ha tenido dentro de toda la estructura de la compañía. El objetivo de nuestro CRM no debe ser solamente lograr que este compendio de experiencias sea satisfactorio, sino también coherente. La información es la llave del éxito, pero también la capacitación de nuestros empleados con respecto a la forma de interpretarla y procesarla es fundamental. Para esto la web es también una herramienta importante. Los avances en el rubro de capacitación online son muchos y permiten llevar adelante programas de entrenamiento para toda la empresa a muy bajo costo y alta efectividad.

¿CÓMO ELIJO MI ESTRATEGIA DE CRM?

Por ultimo debemos asegurarnos que nuestros requerimientos antes enunciados vayan de la mano de nuestro presupuesto. No queremos gastar en sistemas que no cumplan con nuestras necesidades. La elección final de la estrategia debe involucrar a todos los eslabones de la empresa, para asegurar la coherencia antes mencionada por parte del laboratorio de manera integral en toda su estructura. Debemos definir de antemano todas las necesidades de los circuitos internos en términos de información requerida. Una vez puesto en marcha el proceso es fundamental entender que si partimos de la premisa que el cliente es lo que hace, debemos darle tiempo a nuestra estrategia de CRM para que el cliente “haga” y nuestras herramientas “recolecten” la información generada. Continuidad es la clave de todo el sistema. Sin proyección temporal y constancia, la estrategia fracasa indefectiblemente.

EL FUTURO COMIENZA HOY

Clive Lewis decía: 'Pensamos el futuro como una tierra prometida, y no como lo que cualquiera alcanza a un ritmo de sesenta minutos por hora, esté preparado o no.' En definitiva el tiempo no deja de caminar y el agua se está entibiando. Depende de cada uno decidir entre quedarse inmóvil o dar el salto

Autor: Lic. Martín Marcelo Sgattoni

Segmentación. La clave de un buen targeting

Una implentación exitosa del targeting depende de realizar previamente una segmentación que permita identificar las diferentes tipologías de cliente y conocer, no sólo sus motivaciones a la hora de recetar, sino también su respuesta a la actividad promocional. Existen muchas técnicas de investigación de mercado y metodologías enfocadas a definir dicha segmentación.

Obviamente este tema desborda, con mucho, lo que podamos exponer en estos párrafos. No obstante, creemos que dado el crecimiento en los últimos años de las fuerzas de venta en nuestro país, sería interesante exponer otras alternativas a este crecimiento por medio de una segmentación efectiva que nos lleve a la utilización eficiente de unos recursos escasos.
Para introducir el análisis, proponemos un sencillo proceso basado en tres fases, como se muestra en la figura 1:

1. Segmentación: Identificar los grupos de médicos generalistas (MGs) en función de sus actitudes y comportamientos relativos a un producto, basándonos en un análisis de información objetiva de mercado.
2. Targeting: Determinar qué clientes de nuestro target pertenecen a qué segmentos en base a los criterios objetivos previamente acordados. Esto se puede realizar mediante un profiling de MGs realizado por la fuerza de ventas.
3. Implementación: Adaptar la promoción a cada segmento de manera que se consiga el máximo impacto sobre las actitudes y comportamientos de los médicos.

Si estuviéramos en EEUU, el problema tendría fácil solución. La información a nivel de prescriptor con que cuentan en ese país les permite analizar la rentabilidad por cliente. En ese caso, la pregunta clave a la hora de segmentar sería más bien cuál es el valor durante la vida del médico como prescriptor real y/o potencial de un fármaco determinado.
En Europa y más concretamente en España, sin embargo, no existe esta riqueza de información (y tampoco se preveé que al menos a medio plazo vaya a ser accesible a los laboratorios) teniendo que recurrir a métodos que conviertan la heterogeneidad del mercado en homogeneidad a través de la segmentación. Hay una gran variedad de formas de segmentar el mercado dependiendo de tipo del fármaco, del proceso de venta, las especialidades, el ciclo de vida del producto etc.

Un manera sería segmentar según el potencial para nuestro producto. Conjugando la información que obtenemos de nuestra fuerza de ventas así como la información más objetiva de investigación de mercados, podríamos ordenar a los médicos prescriptores de nuestro producto de mayor a menor potencial. Esto puede suponer el punto de partida para la segmentación.
En el Reino Unido, el estudio sindicado Jigsaw de HIS (Healthcare Information Systems – Isis Research) nos proporciona este índice de concentración del mercado. Esto se consigue a traves de un panel de 400 médicos generalistas (MGs) que reportan semanalmente la iniciación y cambios de tratamiento que realizan con todos sus pacientes. Si tomamos el mercado de los ARA-II en el Reino Unido (Figura 2) podemos comprobar como el 80% de lo que se denomina oportunidad de negocio (iniciación, switch o nuevos episodios) viene del 44% de los prescriptores.
El análisis realizado es la conocida regla de 80/20 o ley de Pareto. Jigsaw usa este análisis para determinar qué proporción del negocio proviene de qué porcentaje de la base de usuarios. Si ocurre que un número reducido de prescriptores genera un porcentaje elevado de oportunidad de negocio entonces se pone de manifiesto la necesidad de un targeting más enfocado si cabe. Para aquellos médicos con un mayor potencial – el 20% de médicos con mayor potencial - se requeriría un mayor número de impactos antes de que se note algún efecto en su comportamiento con respecto a la prescripción de un fármaco determinado. Por otro lado, aquellos médicos cuyo nivel de prescripción es bajo quizás no necesiten un número de menciones de la misma marca que sea excesivamente alto. Por tanto, la pregunta que tendríamos que hacernos es ¿qué cobertura es la necesaria para estos médicos de bajo potencial? La experiencia nos dice que una mayor cobertura con una frecuencia de visita baja, bastaría para conseguir los resultados deseados para un producto establecido en el mercado.

Pero ¿qué frecuencia de visitas es la necesaria para conseguir el efecto deseado en el MG a la hora de recetar? Jigsaw en el Reino Unido, a través de la información recogida en el panel de MGs, consigue responder a esta pregunta analizando el número de nuevas recetas generadas al cruzar esta información con frecuencia de visitas (número de MGs visitados una, dos, tres veces y así sucesivamente). En los formularios que rellenan los médicos del panel, se les pide que registren el número de menciones que reciben de cada producto así como la fuerza de ventas que realizó la visita. Esta información se combina con las decisiones de prescripción durante el mismo periodo de tiempo. Al analizar la Figura 3 vemos que la zona de frecuencia óptima es aquella donde obtenemos mayores incrementos de recetas. De esta manera entre 3 y 7 impactos para un MG prescribiendo ARA-II en el Reino Unido se podría incrementar un 30% las oportunidades de negocio.

Si a través de la red de ventas se realiza un profiling que identificara el potencial (basado en la segmentación antes mencionada), una alternativa para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos sería dejar de visitar el último 20 o 25% de médicos con menor potencial. Éstos pueden generar entre un 5 y 10% de recetas incrementales. Y si dedicamos estos impactos que van a generar unas ventas reducidas a aquellos MGs con mayor potencial se podría incrementar la eficiencia de la fuerza de ventas.
En este artículo no pretendemos proponer una reducción de las fuerzas de venta, nada más lejos de nuestra intención. Pero sí mostrar la importancia de la segmentación y el targeting para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos limitados con que cuentan la gestión, tanto de ventas, como de marketing.

Por Roger Domecq. Isis Research España.