sábado, 26 de julio de 2008

¿Qué es un gerente regional de ventas?

Quisiera comenzar haciendo la salvedad de que el contenido de este artículo no intenta ridiculizar a nadie, ni a ninguna organización empresarial. Sí tiene como objeto razonar sobre la importancia del Gerente Regional de Ventas en la consecución de los objetivos, tanto comunes a la empresa, propios del Departamento de Marketing y Ventas, y personales de cada vendedor. Por ello, definir qué es un Gerente Regional de Ventas de la Industria Farmacéutica, mediante dos procesos bien distintos: “según el modo habitual” y “según metodología”, no es cosa fácil.

• Según el modo habitual: Es un hombre o mujer que ha cargado con el maletín, de aspecto simpático, que lleva bien sus ventas, que no crea problemas y que se relaciona agradablemente con sus superiores y relativamente bien con sus compañeros.

• Según metodología: Es un hombre o mujer que ha cargado con el maletín, es decir, ha sido ascendido desde dentro, y no repentinamente de la noche a la mañana, sino que su nombramiento es un proceso prolongado de estudio, por parte de sus superiores que han valorado:

1.- Su buen historial de actuación en la compañía.(al cumplir con sus objetivos de ventas, en la introducción de productos nuevos, en el aumento de su participación de mercado, al informar sobre la eficacia de sus productos, en sus relaciones con sus clientes y dentro de su compañía, con los demás departamentos).
2.- Capacidad para lograr que se haga el trabajo.(Jamás dice, previamente, esto no se puede realizar).
3.- Capacidad para manejar asuntos personales y profesionales.(Todo problema tiene una solución favorable).
4.- Ser ordenado, objetivo y cumplidor en la emisión de informes.
(Actualiza su información de mercado respecto a su producto, hábitos de prescripción y comportamiento de la competencia).
5.- Cualidades para ser buen maestro y buen entrenador.(Mediante actuación personal en cursos de formación y reuniones de ciclo).
6.- Capaz de ayudar a sus compañeros y ver el punto de vista de estos.(Empatía).

Según el modo habitual: Las compañías farmacéuticas suelen considerar a sus Gerentes Regionales, como una prolongación de las funciones del vendedor, adiestrándolos, sobre todo, en tareas de orden administrativo, de asesoría o burocráticas. Se olvidan que un Gerente debe cambiar su actitud. Ya no es un subordinado, es parte de la dirección.
“UN VENDEDOR GENERA VENTAS ....UN GERENTE GENERA VENDEDORES”

• Según metodología: Como parte de la dirección, la empresa debe formarlo y adiestrarlo en la ejecución de sus funciones ejecutivas:

• COMUNICAR (qué hay que hacer).
• CONTROLAR (cuándo hacerlo).
• ENTRENAR (cómo hacerlo).
• MOTIVAR (hacerlo bien).
Al mismo tiempo, en sus funciones jerárquicas:
• DECIDIR (eligiendo entre diversas opciones la más adecuada).
• DELEGAR (transmitiendo autoridad y responsabilidad a otros, aceptando los posibles errores).
• INNOVAR (aplicando soluciones de hoy a problemas de hoy).Completando su formación en funciones de orden administrativo, burocráticas y de asesoría.

Según el modo habitual: El Gerente Regional piensa que su nombramiento es un premio a sus dotes de vendedor o a su capacidad de controlar (fiscalizar) el trabajo de sus subordinados; si eres bueno me tienes contento, si no eres bueno te castigo, incluso puedo proponer tu despido.

• Según metodología: La moderna Gerencia Regional de Ventas es simplemente, DIRIGIR EN ACCIÓN. Debe ser la guía que permita a sus vendedores conducirlos por el camino del éxito, con un mínimo de órdenes. La buena Gerencia Regional de Ventas es la que interfiere lo mínimo en la iniciativa del vendedor, aprovechando el orgullo y la ambición de sus vendedores, para hacer que éstos generen el mayor esfuerzo posible. Siendo amigo y consejero de sus vendedores, sólo usa ligeramente la autoridad que se le ha conferido.
En resumen, la labor básica del Gerente es hacer que sus vendedores trabajen, trabajen intensamente y trabajen bien. Sólo así se conseguirán cuotas elevadas de ventas y objetivos nobles.

• Según el modo habitual: Lo primero que el Gerente Regional de Ventas recién nombrado advierte, es que su promoción le ha colocado en una posición dificil; entre las órdenes de sus superiores por un lado y los vendedores por otro, que han de ejecutarlas.
Por esta razón, surgen varios tipos de problemas que establecen diferentes formas de mando.
Algunos Gerentes manifiestan simpatía por el equipo de vendedores, identificándose con la defensa de sus intereses, por encima de los intereses de la Compañía. Para otros Gerentes, la identificación es con sus superiores imponiendo al equipo la ejecución severa de las órdenes directivas; lo importante son los intereses de la Compañía. Esto crea una barrera entre vendedores y gerente, al que consideran un enemigo.

• Según metodología: El Gerente Regional de Ventas tiene doble responsabilidad: ante sus hombres y ante su Compañía. Pero no siempre los intereses de ambos se corresponden. He aquí una de las situaciones más dificil que el Gerente tiene que resolver con éxito, el cual pasa por saber conjugar ambos intereses, convirtiendo los objetivos de ventas en metas de satisfacción personal de sus vendedores.
Para ello, el Gerente debe adoptar, no sólo un estilo de dirección, sino aquel que se adapte a la situación comercial de la Compañía, a la situación relacional con los miembros del equipo de ventas en función de la madurez o inmadurez de sus vendedores. Como dijo un determinado “management gurú”, el estilo de dirección es como el juego del golf, en que “cada hoyo necesita su palo”.
Igualmente, el Gerente debe saber establecer el clima laboral en el que va a desarrollar su gestión. Hasta tal punto es importante, que puede demostrarse que éste –el clima- influye notablemente en el rendimiento empresarial y del equipo de trabajo.

• Según el modo habitual: Es muy normal en el discurrir del tiempo de un Gerente Regional de Ventas, que éste ocupe el 50% de su trabajo en tareas poco importantes, aquellas que podría olvidar sin que pasara nada. Otras veces, es el 30% de su tiempo el que dedica a tareas de libre elección, las que decide hacer por su cuenta y sólo un 20% a las actividades de crisis, es decir, urgentes e importantes, como es la supervisión de sus vendedores.
La no planificación de su trabajo le sumerge en una gran soledad que intenta paliar contando a sus vendedores las dificultades del cargo. Otras veces se encuentra agobiado por la acumulación de papeles y trabajos burocráticos, es decir, no sabe usar la papelera. En definitiva piensa que son los vendedores los únicos que deben planificar su tiempo y sus tareas. ¿Cómo un profesional de estas características puede valorar la planificación de sus vendedores, cuando él mismo no sabe planificar su tiempo?.

• Según metodología: Todo Gerente Regional de Ventas que desea realizar su trabajo con éxito, debe saber conjugar la prioridad de las tareas que realiza, con la administración del tiempo necesario para realizarlas. Para ello, debe establecer los siguientes pasos:

1º. Establecer sus metas personales.
2º. Analizar las tareas y fijar prioridades.
3º. Programar su tiempo acorde con las tareas de sus vendedores.
4º. Conocer sus horas de rendimiento máximo.
5º.- Defenderse de los ladrones del tiempo.

• Según el modo habitual: El Gerente Regional de Ventas, sin una formación adecuada sobre el puesto de responsabilidad que desarrolla, concibe la función de control con el hecho de inspecciones periódicas o visitas conjuntas con los vendedores, sin una planificación previa de los objetivos establecidos en cada visita, por lo cual la visita médica se convierte en una acto monótono, en el que el Gerente intenta sorprender al vendedor con sus conocimientos y experiencias, y en el peor de los casos con una reprimenda sobre tal o cual acción; o en el mejor de los casos, visitas a médicos con los que el Gerente mantiene unas buenas relaciones.

• Según metodología: El Gerente Regional de Ventas que asume que “sólo mejora lo que se controla”, es el que organiza y planifica su trabajo en orden a la importancia de las tareas que realiza y a las prioridades fijadas, para ello no hay otra fórmula que planificar su tiempo en base a las características siguientes:

- Orientada hacia los objetivos propios y de sus vendedores.
- Que establezca las bases para un buen control.
- Que mejore el rendimiento del esfuerzo de sus vendedores.
Sin embargo, a pesar de los beneficios de la planificación de su trabajo, la mayoría de los Gerentes no saben o no quieren planificar, porque:
- Consume tiempo.
- Requiere autodisciplina.
- Y sobre todo, exige comprometerse con un resultado específico y en un tiempo determinado.
“EL SABIO SABE LO QUE SE DEBE HACER”.“EL EXPERTO SABE COMO SE DEBE HACER”.“PERO SÓLO EL APLICADO LO HACE”.
Pero, ¿cuáles son las cualidades de un gerente, más valoradas por sus vendedores?. El “Sales Management Club of Boston” en cooperación con la Universidad de Harvard, entrevistó a varios miles de vendedores para determinar dichas cualidades, las cuales fueron las siguientes en orden de importancia:

1º.- Conocimiento del negocio y de su trabajo.
2º.- Que sea íntegro, hombre de palabra.
3º.- Que sea franco, comprensible y con sentido humanitario.
4º.- Con capacidad de dirigir e inspirar confianza.
5º.- Hábil para la venta.
Por último, el Gerente Regional de Ventas que desea tener éxito en su gestión, debe asumir ciertos deberes frente a sus hombres y frente a su compañía, como son:
1º.- Seleccionar hombres o mujeres apropiadas.
2º.- Entrenar a sus vendedores para que sean eficaces y eficientes.
3º.- Organizar su equipo con la mejor estructura en base a su rentabilidad.
4º.- Mantener informado a su equipo.
5º.- Recompensar, apropiadamente, a sus vendedores valiosos y merecedores.
“ESTO NO ES LABOR PARA UN AFICIONADO”
Por José Rodríguez Rebolledo. Asesor de Formación. F & F .- Formación para la Industria Farmacéutica.