jueves, 10 de julio de 2008

Segmentación. La clave de un buen targeting

Una implentación exitosa del targeting depende de realizar previamente una segmentación que permita identificar las diferentes tipologías de cliente y conocer, no sólo sus motivaciones a la hora de recetar, sino también su respuesta a la actividad promocional. Existen muchas técnicas de investigación de mercado y metodologías enfocadas a definir dicha segmentación.




Obviamente este tema desborda, con mucho, lo que podamos exponer en estos párrafos. No obstante, creemos que dado el crecimiento en los últimos años de las fuerzas de venta en nuestro país, sería interesante exponer otras alternativas a este crecimiento por medio de una segmentación efectiva que nos lleve a la utilización eficiente de unos recursos escasos.
Para introducir el análisis, proponemos un sencillo proceso basado en tres fases, como se muestra en la figura 1:

1. Segmentación: Identificar los grupos de médicos generalistas (MGs) en función de sus actitudes y comportamientos relativos a un producto, basándonos en un análisis de información objetiva de mercado.
2. Targeting: Determinar qué clientes de nuestro target pertenecen a qué segmentos en base a los criterios objetivos previamente acordados. Esto se puede realizar mediante un profiling de MGs realizado por la fuerza de ventas.
3. Implementación: Adaptar la promoción a cada segmento de manera que se consiga el máximo impacto sobre las actitudes y comportamientos de los médicos.
Si estuviéramos en EEUU, el problema tendría fácil solución. La información a nivel de prescriptor con que cuentan en ese país les permite analizar la rentabilidad por cliente. En ese caso, la pregunta clave a la hora de segmentar sería más bien cuál es el valor durante la vida del médico como prescriptor real y/o potencial de un fármaco determinado.
En Europa y más concretamente en España, sin embargo, no existe esta riqueza de información (y tampoco se preveé que al menos a medio plazo vaya a ser accesible a los laboratorios) teniendo que recurrir a métodos que conviertan la heterogeneidad del mercado en homogeneidad a través de la segmentación. Hay una gran variedad de formas de segmentar el mercado dependiendo de tipo del fármaco, del proceso de venta, las especialidades, el ciclo de vida del producto etc.

Un manera sería segmentar según el potencial para nuestro producto. Conjugando la información que obtenemos de nuestra fuerza de ventas así como la información más objetiva de investigación de mercados, podríamos ordenar a los médicos prescriptores de nuestro producto de mayor a menor potencial. Esto puede suponer el punto de partida para la segmentación.
En el Reino Unido, el estudio sindicado Jigsaw de HIS (Healthcare Information Systems – Isis Research) nos proporciona este índice de concentración del mercado. Esto se consigue a traves de un panel de 400 médicos generalistas (MGs) que reportan semanalmente la iniciación y cambios de tratamiento que realizan con todos sus pacientes. Si tomamos el mercado de los ARA-II en el Reino Unido (Figura 2) podemos comprobar como el 80% de lo que se denomina oportunidad de negocio (iniciación, switch o nuevos episodios) viene del 44% de los prescriptores.
El análisis realizado es la conocida regla de 80/20 o ley de Pareto. Jigsaw usa este análisis para determinar qué proporción del negocio proviene de qué porcentaje de la base de usuarios. Si ocurre que un número reducido de prescriptores genera un porcentaje elevado de oportunidad de negocio entonces se pone de manifiesto la necesidad de un targeting más enfocado si cabe. Para aquellos médicos con un mayor potencial – el 20% de médicos con mayor potencial - se requeriría un mayor número de impactos antes de que se note algún efecto en su comportamiento con respecto a la prescripción de un fármaco determinado. Por otro lado, aquellos médicos cuyo nivel de prescripción es bajo quizás no necesiten un número de menciones de la misma marca que sea excesivamente alto. Por tanto, la pregunta que tendríamos que hacernos es ¿qué cobertura es la necesaria para estos médicos de bajo potencial? La experiencia nos dice que una mayor cobertura con una frecuencia de visita baja, bastaría para conseguir los resultados deseados para un producto establecido en el mercado.

Pero ¿qué frecuencia de visitas es la necesaria para conseguir el efecto deseado en el MG a la hora de recetar? Jigsaw en el Reino Unido, a través de la información recogida en el panel de MGs, consigue responder a esta pregunta analizando el número de nuevas recetas generadas al cruzar esta información con frecuencia de visitas (número de MGs visitados una, dos, tres veces y así sucesivamente). En los formularios que rellenan los médicos del panel, se les pide que registren el número de menciones que reciben de cada producto así como la fuerza de ventas que realizó la visita. Esta información se combina con las decisiones de prescripción durante el mismo periodo de tiempo. Al analizar la Figura 3 vemos que la zona de frecuencia óptima es aquella donde obtenemos mayores incrementos de recetas. De esta manera entre 3 y 7 impactos para un MG prescribiendo ARA-II en el Reino Unido se podría incrementar un 30% las oportunidades de negocio.
Si a través de la red de ventas se realiza un profiling que identificara el potencial (basado en la segmentación antes mencionada), una alternativa para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos sería dejar de visitar el último 20 o 25% de médicos con menor potencial. Éstos pueden generar entre un 5 y 10% de recetas incrementales. Y si dedicamos estos impactos que van a generar unas ventas reducidas a aquellos MGs con mayor potencial se podría incrementar la eficiencia de la fuerza de ventas.
En este artículo no pretendemos proponer una reducción de las fuerzas de venta, nada más lejos de nuestra intención. Pero sí mostrar la importancia de la segmentación y el targeting para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos limitados con que cuentan la gestión, tanto de ventas, como de marketing.

Por Roger Domecq. Isis Research España.

Cómo ser primera marca... o lo más cercano posible

Desde abajo o desde el medio de la tabla, los laboratorios de la Industria Farmacéutica deberán esforzarse por convertirse en primeras marcas o lo más cercano posible. Si estamos de acuerdo que en la Argentina no existen, todavía, los productos denominados genéricos sino los similares o segundas marcas o si usted prefiere, terceras, cuartas, etc. podemos preguntarnos: ¿Qué es? “primera marca” o para hacer la pregunta más completa: ¿Cuál es la primera marca en la consideración o percepción del médico y el farmacéutico?. ¿La del dueño de la droga? - ¿La del producto que salió primero al mercado a pesar de no ser el dueño de la droga? - ¿O la del laboratorio de primera línea que, por su estructura y acciones de marketing, se ha posicionado primero en la mente del médico y los consumidores?. Entonces, por extensión nos podemos preguntar: ¿Cuál es la primera marca de la Ranitidina: Zantac o Taural? - ¿Y cuál es la primera marca de la Fluoxetina: Foxetin o Prozac?.

Planteado este primer interrogante, analicemos el escenario actual de ¨la receta¨ , hasta hace poco, el resultado tangible de nuestras acciones de marketing y de su eficacia.
Hoy no nos atrevemos a decir lo mismo habida cuenta de las variables, algunas incontrolables, que se han incorporado.
Sin embargo, sí podemos definir con bastante certidumbre, que existen no más de tres formas de realizar una prescripción o receta: Solo por la marca.
Haciendo caso omiso a cualquier legislación vigente - Por el nombre genérico de la droga - Por el nombre genérico de la droga y sugiriendo alguna marca.

En el primer caso el médico hace uso pleno de su prerrogativa como responsable del paciente y no acepta condicionamientos; él quiere marca y respaldo. Convengamos que no todos los médicos están en condiciones de actuar de esta manera ya sea por su condición o por la de los pacientes. Sin embargo, de acuerdo a datos confiables, el cambio de este tipo de recetas, en el mostrador de la farmacia, por segundas marcas parece, hasta ahora, despreciable.

En el segundo caso, sí parece claro que todo queda en las manos del farmacéutico o de la farmacia y por lo tanto variables como el precio, la rentabilidad del producto para la farmacia, los descuentos, bonos, transfers, etc. pasan a tener peso definitorio en el producto que finalmente sale del mostrador. Pero también aquí la marca y el respaldo siguen aún siendo importantes. La farmacia, aunque quizás en menor medida, también necesita del respaldo de una marca que va a hacerse responsable de recomendar.

El tercer caso tiene alguna similitud con el segundo (el farmacéutico puede cambiar la receta) pero también con el primero ya que el médico prefiere manifestar su primera opción poniendo en evidencia la búsqueda del respaldo de una marca.
En definitiva creemos que la marca y su respaldo son, y siempre serán, importantes en la decisión del médico al momento de la prescripción, y ahora también en la del farmacéutico en el momento de la recomendación. Y como hemos visto no hace falta ser el dueño de la droga para ser primera marca.

Este análisis nos lleva a reflexionar sobre qué deberían hacer los laboratorios de la Industria Farmacéutica para ganar posiciones y acercarse a la primera marca en la preferencia del médico y del farmacéutico.
¿Les alcanza con la exclusiva apelación al precio?: ¨Es lo mismo y somos más baratos¨. ¿Es suficiente seducir a la farmacia con descuentos, transfers, premios, etc para que en el eventual cambio de una receta sea nuestro producto el elegido?. Creemos que no es suficiente.
Porque definitivamente, el nombre comercial y el laboratorio que lo respalda siguen ambos siendo marcas que influyen en el momento de elegir. Un laboratorio que sea exitoso en construir su marca y trasmitir al médico y al farmacéutico la percepción de respaldo de sus productos, seguramente se verá beneficiado en el actual escenario de las recetas.

1. Podrá inducir al médico que solamente receta marca a que la suya tiene, por lo menos, la misma efectividad y respaldo.
2. Al médico que receta en forma genérica pero sugiere marca, a que la suya es merecedora de ser sugerida.
3. Y al farmacéutico que recibe una receta en forma genérica, a que su producto puede ser la alternativa de primera elección y, si corresponde, a un precio menor.

Creemos por lo tanto que construir una marca requiere de atributos como: prestigio, confianza, respaldo, imagen, etc. en una relación permanente con el médico y la farmacia que van más allá de los folletos, las muestras, los descuentos y el precio.
Demanda un esfuerzo de presencia constante a través de acciones de gran poder residual y altamente calificadas en la consideración del profesional.
Se complementa con el compromiso de una fuerza de ventas profesional que se sienta jerarquizada en su accionar con herramientas con fuerte poder de convocatoria. En este contexto, la formación del médico, y ahora también la del farmacéutico, y su educación continua ocupan un lugar de privilegio en las preferencias de estos profesionales.

Existen en la actualidad diversos medios tecnológicos (Internet, trasmisiones vía satélite, conferencias en la web, videoconferencias, etc.) para acercarlos a los contenidos que las empresas proponen, solas o de la mano de sociedades científicas que aportan además a sus miembros como disertantes calificados.
Algunas empresas ya están utilizando estos medios en forma exitosa para llegar a todos los médicos del país con el valor agregado de ofrecerles la posibilidad de obtener puntos para la recertificación de su especialidad sin necesidad de moverse de sus lugares de trabajo.
Darle al cliente lo que él necesita es “el nombre del juego” en la construcción de una marca con imagen y respaldo independientemente de estrategias comerciales momentáneas.
Aquellas empresas que sean percibidas por los médicos y farmacéuticos como soporte y apoyo para su desarrollo personal y profesional, tendrán la mitad de la batalla ganada en su objetivo de establecer una relación sólida y permanente más allá de circunstancias coyunturales.

Autor : Lic. Alberto R. Archeri

EL VALOR EMOCIONAL DE LAS MARCAS

En el momento actual en el que el valor de las marcas de los productos farmacéuticos están siendo fuertemente atacadas por la reglamentación de los genéricos y la complicada situación económica que deriva muchas veces en el empleo de productos medicinales que no cubren la verdadera dimensión del tratamiento que el médico quiere instaurar, es necesario buscar caminos que conduzcan a una mayor posibilidad para las marcas a la hora de la elección de un producto medicinal por parte del médico, farmacéutico y paciente; en base a un anclaje emocional verdadero de los valores intrínsecos del producto que generen una mayor confianza y predisposición a seguir prescribiendo, recomendando y comprando las marcas que le den el respaldo buscado a los involucrados .

Como un ejemplo del significado de la marca de un laboratorio en el inconsciente colectivo podemos mencionar un clásico: ”Si es de BAYER es bueno”, en el que su valor emocional reside en las vivencias de médicos, farmacéuticos, pacientes y consumidores a través del tiempo o de las experiencias trasmitidas por otros (colegas, padres etc). Como dice Barry Feig en su libro “Marketing Straight to the Heart” -Usted no puede separar la venta de un producto, cualquier producto, de las emociones que se generan con la compra- como ejemplo del sector farmacéutico de productos OTC, menciona el caso del producto “Thera Flu” que se emplea para tratar los estados gripales o de resfrío, que apelo en la comunicación al imaginario de las madres de la importancia de tomar algo caliente para combatir el estado gripal, rememorando la toma de sopa de gallina caliente antes de acostarse como la medicina casera más eficaz. No hay prueba científica que este medicamento sea más efectivo que el mismo preparado a temperatura ambiente o en forma de pastillas, pero las madres aseguran que esta es la mejor forma de curar el resfrío. Logrando con esta apelación tan emocional desplazar al líder del mercado en ese momento. En nuestro país podemos recordar la campaña de “VitaPyrena” (Procter&Gamble) que empleó una estrategia similar apelando a la costumbre de tomar té para mejorar los estados gripales como parte del Inconsciente Colectivo local y que convirtió al producto en un verdadero blockbuster. Hoy su proposición emocional dice “El placer de combatir los síntomas de la gripe rápidamente”.
¿Que es una marca?:
Son todas las promesas y percepciones que la compañía busca que sus clientes “Sientan” sobre su producto o servicio ofrecido. La imagen de la marca es la percepción y el concepto que tienen sus clientes (médicos, farmacéuticos, pacientes, consumidores, etc.). Qué es una marca ? = Posicionamiento - Personalidad - Proposición Central.
POSICIONAMIENTO :
Este debe ser lógico, creíble y consistente. ¿Para qué tipo de pacientes esta orientado el producto, asociado a que otro producto o tratamiento, dónde y cuándo? ¿Por que él medico prescribirá esta marca en lugar de otra, cuál es su proposición funcional y emocional? ¿Cuál es su ventaja diferencial y la evidencia clínica? ¿Cómo el producto satisface las necesidades funcionales de los médicos y pacientes? ¿Cómo esta posicionada la marca frente a los competidores?

PERSONALIDAD :
Describe “la relación emocional” entre la marca y el prescriptor/recomendador/usuario. ¿De que manera la marca satisface las necesidades emocionales del médico/farmacéutico/paciente/consumidor? El estilo y el tono de la comunicación(estrategia-medio-APM). Lo que el cliente debe saber y que debe sentir sobre la marca.
PROPOSICION CENTRAL:
Agrupa todo lo que debería comprender y recordar el prescriptor /recomendador y usuario sobre su marca: El posicionamiento, la personalidad y la proposición única de ventas. Deberían poder:
a. Relacionarlas.
b. Diferenciarlas y motivarlo a prescribir/recomendar/comprar.
c. Ver si es relevante para sus necesidades funcionales.
d. Sentir que es apropiado para sus necesidades emocionales.
FUNCIONES DE UNA MARCA:
a. Funcionalidad.
b. Identificación.
c. Referencia.
d. Garantía.
e. Emoción (Confianza).
TIPOS DE MARCA:
a. Marcas de productos.
b. Marcas corporativas.
c. Marcas industriales.
d. Marcas de servicios
e. Marcas Globales.
f. Marcas locales.
g. Marcas sin marca(Blancas o Genéricos).
h. B-Brands (segundas marcas).
i. Marcas Propias.

BASES PARA LA CONSTRUCCION DE LA MARCA DE UN PRODUCTO MEDICINAL ¿Cómo se construye una marca de un producto medicinal? :
a. Empleo de los valores adecuadas de la marca que demuestren un explícito entendimiento de las necesidades del médico/paciente/farmacéutico/consumidor.
b. Alinear con la selección de clientes para los que nuestra marca puede demostrar significativas ventajas versus las de los competidores, relacionadas con sus necesidades.

“La comunicación no-solo debe ser creíble sino que debe ser verdadera” - Alba Guzmán-Pcl (España).

Focalizar en las necesidades personales de los médicos es lo menos habitual y se tiende a no hacerlo en forma regular, pero en productos funcionalmente similares el conocer estas necesidades permiten saber que es lo importante para el médico cuando decide que recetara. Los beneficios proporcionados deben ser relevantes para el prescriptor, referidos a casos de pacientes reales, tanto en su aspecto funcional como emocional.

“Los médicos son consumidores fuera de sus horas de trabajo y no “estacionan” su comportamiento humano cuando están en la sala de operaciones'. Gerard Doherty.

Es sin lugar a dudas el recurso más efectivo la fuerza de ventas y es allí en la venta cara a cara donde se pueden producir los cambios para recuperar el valor de las marcas mediante el empleo de las más modernas técnicas no-dirigistas del marketing farmacéutico emocional basadas en la profundización del conocimiento del medico y la satisfacción de sus necesidades emocionales y racionales, que le permitirá a la fuerza de ventas estar en mejores condiciones para defender y posicionar sus marcas actuales o lanzamientos de nuevos productos. Si la marca es la cara de la estrategia, comunicar efectivamente significa que todos los involucrados con la marca deben tener una clara idea de los objetivos que se buscan. Los visitadores médicos al estar en sintonía comprenderán mejor cuando dar o no dar determinado mensaje, acorde al médico.
ESTUDIO DE CASO “ANTIHIPERTENSIVO” ADAPTADO DE:”THE FIVE FEELINGS THAT DETERMINE THE PRESCRIPTIONS PHYSICIANS WRITE” - DR. STAN GROSS.

Los conceptos empleados para trasmitir el valor del antihipertensivo Z fueron evaluados por técnicas proyectivas para determinar la relevancia de las 5 emociones .
“Dr. la mayoría de los pacientes con hipertensión no cambian su estilo de vida, pero Z es una excelente posibilidad terapéutica pues no deteriora el presupuesto de los pacientes y no les produce ningún efecto secundario serio.”

Los médicos clínicos y cardiólogos consultados experimentaron una frustración creciente con la marca Z, pues se enfatizaba la inhabilidad de ellos para cambiar los hábitos alimentarios o desarrollar actividades físicas en sus pacientes, dañando su auto-imagen como sanadores. Además le proporciona una falta de confianza en la efectividad de Z. Respecto a la satisfacción no creen que Z mejore la calidad de vida ni su ansiedad de beneficios para los pacientes.
En un concepto diferente: “La marca Z es el antihipertensivo menos costoso con mínimos efectos secundarios y que mejor se adapta al estilo de vida de sus pacientes, con una sola toma diaria.”.
La respuesta de los médicos fue que la confianza esta determinada por diferentes vías; menos efectos secundarios que sus competidores, mejor cumplimento por parte de los pacientes y la marca Z proporciona un precio bajo con mínimos efectos secundarios y una conveniente dosificación de una sola toma al día.
“Si la elección fuera racional, solo los productos más efectivos o más baratos serian los prescriptos '. Gerard Doherty ----- También debemos tener presente los aspectos emocionales en la toma de decisión que los médicos realizan cuando prescriben por lo cual se debe capacitar a la fuerza de ventas para identificar esos “botones emocionales” específicos de cada medico para poder satisfacer las necesidades específicas de comunicación de cada uno de ellos. Esta realidad del mercado farmacéutico tan complejo y tan cambiante nos debe impulsar a ser más creativos e imaginativos que nunca para poder ser exitosos, tomando en cuenta los factores fundamentales para lograrlo. Debemos ganar la credibilidad de nuestros clientes con acciones transparentes, escuchado y respondiendo a sus necesidades. Lo que nos permitirá cultivar su lealtad, convirtiéndonos en su proveedor elegido, aumentando los productos que prescribe o compra de nuestra compañía. Conociéndolos mejor sabremos como conquistarlos y que productos son los que se adaptan mejor a su práctica y estilo prescriptivo. Ser flexibles como nunca antes, desarrollando soluciones a medida de nuestros clientes, transformando nuestros productos en servicios con alto valor agregado. Impactar sobre las conductas desarrollando visitadores médicos y vendedores profesionales que marquen la diferencia en la forma de proporcionales estos servicios a quienes nos recetan o compran, conociéndolos mejor y brindándoles servicios a su medida. Es destacar que el eje importante de las acciones deben estar centradas en el médico, pero desarrollando una tarea de relacionamiento diferente con las farmacias y los pacientes. Se deben ver a las marcas como una combinación de productos más servicios para agregarle valor a todos los clientes: Médicos, Farmacéuticos, Pacientes, Consumidores, Pagadores, etc.
Construir una fuerte relación y formular verdaderas alianzas estratégicas con las farmacias. Generar acciones y profundizar el conocimiento de las necesidades racionales y emocionales de los pacientes. Consolidar la relación con los médicos en su rol de prescriptores y educadores del paciente.

Juan Carlos Angelini: “Programa Marketing y política de negocios de la Industria Farmacéutica” - Universidad de Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas- Centro de Asistencia Técnica y Pasantías.

e-detailing ¿Un nuevo canal de ventas?

Distintos factores van a favorecer que en un futuro muy próximo se desarrolle a fondo el uso de las nuevas tecnologías en la comunicación laboratorio—prescriptor.Existe ya el precedente de algunas experiencias realizadas, tanto en los EEUU como en Europa, que así lo indican. En este artículo se comenta el concepto de la visita médica virtual y el uso de Internet como un nuevo canal de comunicación y ventas.

Qué se entiende por “e-detailing”

e-detailing es el término anglosajón de “visita médica virtual”. También puede entenderse como las diferentes formas que tiene la industria farmacéutica de facilitar información sobre sus productos y servicios a los profesionales de la salud utilizando las nuevas tecnologías de la comunicación: Internet, e-mail, sistemas de mensajes cortos a móviles –SMS (short message system)- y otros. Podría considerarse como una campaña de marketing directo muy mejorada tecnológicamente que permite suplementar y reforzar el esfuerzo offline.


Factores que favorecen el desarrollo de nuevas herramientas de comunicación

La dificultad que experimentan los delegados de ventas para contactar con los profesionales de la salud es creciente. La presión asistencial a la que están sometidos los médicos, el exceso de información que reciben tanto por parte de los laboratorios como de las editoriales, la regulación de las visitas que están imponiendo tanto los propios centros de salud como la administración con sus proyectos de control, han conducido a que la vista médica sea un contacto cada vez más corto y menos efectivo.
El e-detailing potencia la efectividad del marketing farmacéutico resolviendo un aspecto fundamental; permite que el médico controle la disponibilidad del tiempo que dedica a estos aspectos ofreciéndole la información que precisa, en el lugar adecuado y en el momento que él desee, muy probablemente fuera de su horario laboral y lejos de la presión asistencial. Esta disponibilidad y flexibilidad se traduce en un incremento considerable en el tiempo dedicado a una presentación online en relación a una visita tradicional, lo que hace que el coste medio por minuto de atención de una acción de e-detailing, resulte de una fracción del sistema tradicional.

Modelos de e-detailing

Hasta la fecha, la mayoría de la información médica online que ofrecen las compañías farmacéuticas ha sido información estática de sus productos en sus webs corporativas. Esto, aunque puede resultar útil en una primera visita, no induce generalmente a repetir la experiencia ni crea una relación a largo término con la compañía que es lo que realmente interesa.


Las soluciones propuestas varían en interactividad, desde las que proporcionan simple información estática de producto en el nivel más bajo, pasando por aplicaciones interactivas con información multimedia sobre el producto, realizando el contacto con el visitador mediante e-mail o teléfono, hasta las que tratan de conseguir una aproximación más realista mediante sesiones de videoconferencia programadas con el delegado de venta. Otra oportunidad para la industria de alcanzar a audiencias específicas de médicos de más difícil acceso la constituyen los portales profesionales que pueden ser usados tanto en el aspecto promocional de estas iniciativas como ofreciendo acceso directo a programas de e-detailing.

Aunque muchas otras iniciativas emergen al hilo de los nuevos dispositivos como las PDAs, la telefonía móvil o la Televisión Digital Interactiva ampliando las posibilidades de los medios electrónicos, parece que la mejor relación coste de desarrollo e implementación versus segmento de audiencia alcanzado, corresponderá a las aplicaciones de Internet con una interactividad suficiente para captar la atención y fidelización del prescriptor. Es difícil pensar, por ejemplo, que el vídeo detailing pueda alcanzar más allá de un 10% de mercado por su elevado coste.
Otro aspecto a considerar es el de los incentivos que las compañías farmacéuticas pueden destinar a este tipo de promoción. La regulación de la promoción farmacéutica mucho más restrictiva en nuestro país que por ejemplo en los EEUU, dificulta la aplicación de algunos modelos como por ejemplo la videoconferencia interactiva que requiere el uso de PCs preparados con videocámaras o la Televisión Digital Interactiva (iDTV).

La opinión de los protagonistas

Según una encuesta publicada en esta misma revista LINK en la que participaron profesionales del marketing y de la industria farmacéutica, un 72.4% opinaban que la visita virtual como medio complementario a la visita médica, entrará despacio y a largo plazo. La opinión más generalizada es que en ningún caso podrá sustituir a la relación personal visitador/médico, pero tampoco nadie duda que, más tarde o más temprano, los laboratorios implementarán sistemas para aumentar los contactos efectivos con potenciales clientes.
En el otro extremo está la opinión de los receptores. Los médicos necesitan información sobre nuevos fármacos, pero en ocasiones, ésta se les presenta en un formato incorrecto o en un momento inapropiado, y aunque no les importa dedicar un tiempo a los delegados, en general su prioridad es la atención al paciente LINK.

Por otra parte, son un colectivo muy bien equipado: disponen de Internet y navegan con frecuencia; los más jóvenes admiten que una gran parte de sus necesidades de información y formación la realizan a través de la web.
En este escenario, el desarrollo de nuevas formas de comunicación se ve como una gran oportunidad para los laboratorios.
Beneficios que puede aportar un proyecto de “e-detailing
1. Ofrece la oportunidad de facilitar información de producto a su target específico.
2. Sustancial reducción de costes por minuto de atención.
3. Permite acompañar la información básica con datos adicionales.
4. Le permite recibir feed-back por parte de los receptores.
5. Permite fidelizar clientes.
6. Contactar con médicos a los que es difícil acceder de forma tradicional.

Cómo debe ser la información facilitada

1. Debe ser concisa y actualizada sin resultar simple.
2. Debe ser persuasiva, si pretende influenciar en los hábitos de prescripción del receptor.
3. Debe contener información adicional capaz de responder las preguntas que pudiera formularse el receptor (como si de un delegado se tratara).

El e-detailing no debe ser considerado como un elemento aislado, sino como un complemento eficaz a la fuerza de ventas, mejorando la efectividad de los delegados, al permitirles concentrarse en los productos prioritarios y prescriptores clave, que respondan mejor a la relación interpersonal, mientras que el nuevo medio, permitirá alcanzar mejor a grupos de médicos de difícil acceso o que sean proclives al uso de las nuevas tecnologías LINK.
En conclusión, las compañías farmacéuticas disponen hoy día de mayores posibilidades de “segmentar”, desarrollando las mejores opciones para los diferentes segmentos de mercado, accediendo a ellos mediante múltiples canales.
Todo el mundo parece estar de acuerdo en que no existe un sustituto a la relación interpersonal médico/delegado; pero es bien cierto que las nuevas tecnologías en general, e Internet en particular, constituyen una excelente oportunidad –si se sabe aprovechar- para aumentar la actividad promocional de un producto o compañía, facilitar formación e información para los médicos y disponer de un nuevo canal: la industria farmacéutica no debería ignorarlo.

Por Conxita Catot, Coordinadora de Marketing de Ediciones Doyma y Lluis Descarga, Director de Atmedica.

miércoles, 9 de julio de 2008

CRM ¿herramienta o filosofía?

A pesar de los ríos de tinta que están corriendo en los últimos tiempos sobre las CRM´s y de todas las maravillas y bondades que nos anuncian, creo que no todo el mundo tiene suficientemente claro el concepto CRM y si verdaderamente es una herramienta o una forma de trabajo.

Creo no equivocarme si afirmo que han perdido la cuenta del número de anuncios, informaciones y artículos sobre CRM que han leído en los últimos tiempos en cualquier medio o publicación ya sea especializada en algún sector de ámbito comercial o simplemente económico.
Está claro que el concepto CRM está de moda, lo que creo que ya no está tan claro es si de verdad todos entendemos verdaderamente qué significa y qué es lo que hay detrás del concepto CRM.
Muchas veces nos perdemos entre conceptos técnicos e infinidad de cifras y porcentajes, y llegamos a creernos que todos los problemas de nuestra empresa se van a solucionar con tan "sólo pulsar un botón".

Sin ningún tipo de pretensión didáctica me van a permitir que les cuente uno de mis primeros contactos con la práctica de CRM, aunque obviamente por la edad que tenía por aquellos entonces no era consciente de ello.
Corrían mediados de los 70, en esa época yo andaría por los 8 años, recuerdo que un día por la tarde, de esas tardes aburridas tras un intenso día de colegio donde dimos los ríos españoles, mi madre me propuso un plan, la verdad es que no era una aventura increíble, era ir con ella a la tienda de la esquina a comprar algún vívere que necesitaba para la comida del día siguiente.Quien me iba a decir a mí que me iba a topar de frente con una práctica en su más pura esencia de CRM. Sin más preámbulos paso a narrales todo lo sucedido, en menos de los cinco intensos minutos, tras saltar el umbral de "Ultramarinos Mauricio", ah, me imagino que sobra decirles que el tendero y dueño del negocio era el Sr. Mauricio y tampoco deseo extenderme demasiado en describirles como era la tienda y el Sr. Mauricio, a nada que vivieran esa época y supieran a que me refiero con lo de la tienda de la esquina se lo imaginan:

Sr. Mauricio: Buenas tardes Sra. García.Mi madre: Hola, buenas tardes Sr. Mauricio.Sr. Mauricio: Ya hacía dos días que no venía por aquí, ¿qué tal su dolor de espalda?.Mi madre: Bueno, vamos tirando, pero me tiene muy preocupada.Sr. Mauricio: ¿ Qué era lo que deseaba ?Mi madre: Hoy quería un kilo de judias.Sr. Mauricio: ¿ De cual ? ¿ De esas tan buenas del Barco de Avila que siempre se lleva ?Mi madre: Si, claro, ya sabe que son las que comemos en casa.
En ese momento sonó el teléfono del Sr. Mauricio, era su proveedor habitual de quesos frescos, el cual le preguntó, lo deduje por la respuesta del Sr. Mauricio, ¿cuántos quesos le mando mañana ?, el Sr. Mauricio, rápido como una bala, y ayudado por sus gruesos y peludos dedos, contestó: dos para la Sra. Lopez, uno para los Rodríguez, ocho para el colegio........ mándeme veintitrés quesos.Tras la despedida de rigor, prosiguió ávido atendiendo a mi madre.

Sr. Mauricio: Disculpe, ¿desea algo más Sra. García?Mi Madre: Sí, quería esas galletas que yo me llevo siempre.Sr. Mauricio: Ah, esas de la caja roja y blanca, pues no me quedan, pero no se preocupe ya le llamo por teléfono cuando las reciba para venir a recogerlas.Mi madre: Me quiero llevar también unos buenos espárragos, en mi casa siempre se come de lo mejor, ¿cuáles me recomienda?Sr. Mauricio: Por supuesto estos de Navarra, sin duda son los mejores.
Una vez habiendo cumplido mi madre con el trámite ineludible de hacer efectivo su compra y cuando nos disponíamos a salir de la tienda, el Sr. Mauricio llamó la atención de mi madre y preguntó:
Sr. Mauricio: Sra. García, estoy a la espera de recibir unas cajas de buenos polvorones de Estepa para las Navidades, le recuerdo que no tarde en venir a por su caja, ya sabe que me los quitan de las manos y yo sé que a su marido le encantan.Mi madre: Por supuesto Sr. Mauricio, ya estaré pendiente de venir por ellos. Adiós.
Nunca podría haber imaginado que aquella tarde iba a estar ante un caso tan claro y evidente de práctica de CRM.
Vamos a analizar punto por punto que es lo que sucedió aquella tarde en la tienda del Sr. Mauricio:
1. Cuando mi madre entró por la puerta fue saludada por su nombre, esto es, el Sr. Mauricio sabía que el trato personalizado del cliente es algo básico en las relaciones comerciales.
2. También sabía, me referiero al Sr. Mauricio, cuál era la preocupación actual de su mimado cliente, al preguntarle por su dolencia de espalda.
3. Tenía muy claro que tipo de producto es el adecuado a cada cliente, pues no dudó un instante al escoger las judías que sabía iban a gustar a mi madre.
4. Utilizó con rapidez la información que tiene de sus clientes. Se imaginan que hubiera pasado si no hubiera pedido quesos frescos suficientes para atender el pedido del colegio, probablemente hubiera tenido problemas con la fidelización del cliente, aparte, claro está, habría perdido ventas.
5. En ese momento, el Sr. Mauricio, hizo uso de las nuevas tecnologías del momento -el teléfono- para dar un buen y rápido servicio al cliente, en el asunto de las galletas de la caja roja y blanca.
6. También supo asesorar con criterio a su cliente, gracias a que el sabía perféctamente que mi madre siempre quería lo mejor para su cazuela. ¿Los espárragos? de lujo.
7. Estuvo rápido al seleccionar a mi madre entre los clientes para promocionarle su nuevo producto, los polvorones. Tras muchas Navidades sabia que mi padre era y sigue siendo un goloso.
Estoy seguro de que si el Sr. Mauricio no se hubiera jubilado, y en la actualidad tuviera una cadena de supermecados por todo el país no hubiera dudado ni un solo instante, a nada que el comercial de la empresa de venta de sistemas CRM hubiese sido algo avispado, en implantar uno de esos sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes.
El Sr. Mauricio conocía y practicaba, magistralmente, la filosofía CRM en su tienda, por eso estoy seguro que hubiese seguido practicándola en este momento, pero eso sí, utilizando las herramientas que hoy en día nos ponen en nuestras manos las nuevas tecnologías.
Una empresa, como es un laboratorio, con sus cientos de delegados, decenas de gerentes, miles de médicos-clientes, una competencia que no descansa, genera una cantidad de información tan extensa que sería imposible utilizarla con la misma celeridad que la manejaba el Sr. Mauricio en su pequeño negocio.
Por eso, no dotar al laboratorio de las herramientas y medios necesarios para que pueda desarrollar la filosofía CRM hasta sus últimas consecuencias, sería seguramente desaprovechar toda esa información que se tiene y que en el peor de los casos se perdería cuando el empleado de turno dejara el departamento o la compañía.
Ahora, no nos llevemos a engaño, no por tener la tecnología creamos que vamos a practicar la filosofía correctamente. Seguramente el que no esté convencido de practicar CRM sin tecnología es muy probable que tampoco la practique por mucha tecnología que pongamos a su alcance.
Muchos creían que esta tecnología era la panacea que le iba a resolver todos los problemas en las relaciones con los clientes. Y olvidaron que no serviría de nada si no se modificaba la cultura organizativa del laboratorio, pues adoptar una solución CRM supone un cambio de mentalidad en la que hay que colocar al cliente en el centro de toda la organización.
Tengamos en cuenta, aparte de la economía, que la independencia del laboratorio en cuanto a la implementación de procesos específicos en su CRM le permitirá responder con rapidez y sin ataduras, pues no dependerá de terceros, a las necesidades que se vayan creando en cada momento de forma ágil y precisa.
Si pudiéramos tener un delegado detrás de cada médico en todo momento, como ese anuncio de TV donde los empleados de una empresa de electrodomésticos van continuamente detrás de los clientes haciéndoles la vida más agradable, segúramente no necesitáramos sistemas tan complejos, pero eso, por razones obvias, no es posible y estamos obligados a optimizar al máximo todos los recursos tanto humanos como materiales sin que por ello se tengan que resentir el trato a nuestros clientes.
Gracias a las nuevas tecnologías esto es posible, con los nuevos sistemas de comunicación, tratamiento y almacenamiento de la información, un buen sistema CRM debe ponerle en sus manos las herramientas adecuadas para poder desarrollar "su filosofía CRM".
Por cierto, se preguntarán: ¿ qué fue de la tienda del Sr. Mauricio tras su jubilación ? Pasó a llevarla su hijo, duró un par de años, ni su padre pudo transmitirle toda su experiencia, ni su hijo pudo captar la filosofía de su padre. A lo mejor si hubiesen tenido la posibilidad de tener un buen sistema eso no hubiera ocurrido.
Por Andrés Pozo. Director de Update España.

Cambio de Relación entre Médico, Paciente e Industria Farmaceutica

Un 66% de los pacientes encuestados ha reconocido realizar por su cuenta investigaciones sobre su patología y sobre posibles tratamientos, habitualmente a través de Internet o medios de comunicación.
· Un tercio de los pacientes desea mantener una interacción más directa con las compañías farmacéuticas, a las que consideran una fuente general de información adicional y una forma de aprender cosas sobre nuevas medicinas y tratamientos.
· Los médicos exigen de la industria farmacéutica mayor trasparencia y rigor en la información que reciben de sus productos, menos mensajes de marketing y más información científica sobre cada medicamento .
· Disminuye considerablemente el tiempo dedicado por los facultativos a los visitadores médicos. Sin embargo, un 57% dedicaría más tiempo a estas visitas si obtuviesen de ellas un servicio de valor añadido, como materiales educativos y apoyo en la gestión

Cap Gemini Ernst & Young, líder mundial en consultoría y servicios en Tecnologías de la Información, ha realizado un informe en colaboración con la Escuela de negocios INSEAD, en el que se analiza la creciente influencia de la información en los cambios de relaciones entre pacientes, médicos y la industria farmacéutica.

Según ha puesto de manifiesto el estudio, los pacientes están cada vez más informados sobre diferentes tipos de tratamientos, y son cada vez más exigentes con los médicos y la industria farmacéutica, presionándoles para que se informen sobre todos los tratamientos posibles para sus patologías. Casi una tercera parte de los médicos consultados han manifestado que los pacientes piden habitualmente que se les recete determinadas medicinas, sobre las cuales los propios médicos reconocen tener un conocimiento insuficiente o consideran que son inadecuadas para las condiciones en que se encuentra el paciente.
Un 69% de los pacientes encuestados ha manifestado estar satisfecho con el nivel de información recibida de su médico, aunque un 66% de las personas realizan con regularidad sus propias investigaciones adicionales sobre su propio estado y sobre medicinas, para tener la seguridad de que obtienen los mejores tratamientos posibles.
Por otro lado, una cuarta parte de las personas consultadas consideran que no reciben suficiente información de su médico (en comparación con un 2% que consideran que su médico les da demasiada información). Los medios de comunicación y la Internet son fuentes habituales de información para aquellos que buscan información adicional. Esa información incluye generalmente datos sobre medicinas y tratamientos, y una gran parte de ella trasciende de las fronteras geográficas de los países. Asimismo, los pacientes demandan una mejora de la calidad de la información sobre enfermedades y tratamientos. Un 43% de las personas afirman que la información que reciben de las diversas fuentes es "confusa".

Una tercera parte de los pacientes encuestados desean mantener una interacción más directa con las compañías farmacéuticas, a las que consideran una fuente general de información adicional y una forma de aprender cosas sobre nuevas medicinas y tratamientos.
Atender a esta necesidad de más información por parte de los consumidores es una tarea clave, que puede ser resuelta por las compañías farmacéuticas mediante un mejor apoyo a los médicos y forjando relaciones más estrechas con los consumidores, a través de canales como los centros de atención de llamadas y los sitios Web interactivos, cuando la legislación lo permita.Alasdair Mackintosh, lider de la División Global de Marketing y Ventas de Life Sciences de Cap Gemini Ernst & Young, se constata que: "Al demostrar su capacidad y su deseo de buscar en fuentes de información distintas de su propio médico, los pacientes informados están ejerciendo una enorme presión sobre los médicos. Las compañías farmacéuticas necesitan desarrollar una relación de mayor colaboración con los médicos con el fin de aligerar esta carga, por ejemplo aumentando la cantidad de canales de comunicación con los médicos y permitiéndoles acceder a información específica a través de canales de auto-servicio. Las compañías deben también ofrecer un servicio más personalizado, con interacciones establecidas en torno a cada médico específico".
"Además, en los países en los que está permitido un contacto directo con los consumidores, las compañías deben crear también una relación más estrecha, basada igualmente en las necesidades del cliente. No se trata simplemente de suministrar más información o bombardear con ella a personas que están satisfechas con su condición actual, sino de poner la información a disposición de aquellas personas que buscan detalles adicionales, y hacerlo de una forma personalizada, enfocada específicamente a cada persona e interactiva."
Las compañías farmacéuticas y los médicosAsimismo se han analizado las relaciones entre médicos e industria farmacéutica. Hay una fuerte preocupación sobre la transparencia, y un 65% de los médicos están preocupados porque las compañías farmacéuticas no les están manteniendo informados sobre los mensajes que transmiten a los pacientes.

Muchos médicos han calificado de sesgadas las informaciones que reciben de la compañías farmacéuticas a través de los comerciales, muy centrados en mensajes de marketing y piden recibir información científica basada en evidencias, como comparaciones entre personas, así como sobre riesgos y efectos colaterales. Los médicos desean desarrollar una colaboración abierta, honesta, de rápida respuesta y sobre todo humana con la compañía farmacéutica, y no que simplemente "se les venda" la conveniencia de los productos.

Otras áreas de posible mejora mencionadas fueron las relativas a los visitadores médicos. Un 38% de los médicos encuestados ha decidido dedicarles menos tiempo que hace dos años, al considerar que no estas visitas no les proporcionan ningún valor adicional. Sin embargo, un 57% de los consultados afirmaron que estarían dispuestos a dedicar más tiempo a las visitas si éstas les ofrecieran un servicio de valor añadido, como materiales educativos para los pacientes y apoyo en la gestión de prácticas médicas (administración, sistemas, formación de personal).
Según Albert Peña, Vicepresident de Life Sciences en España "Las compañías necesitan transformar radicalmente su enfoque y situar al cliente en el centro mismo de todo lo que hacen, tanto si ese cliente es el médico, el paciente o la persona que paga. Las compañías farmacéuticas "inteligentes y dinámicas" del futuro se diferenciarán competitivamente aplicando un conocimiento profundo de todos los grupos de pacientes para ofrecer productos y servicios a medida; interactuarán con los clientes en formas que atiendan a sus preferencias; y poseerán la flexibilidad necesaria para reaccionar en un mercado en constante evolución."
La investigación ha identificado cinco recomendaciones para las compañías farmacéuticas:
1. Desarrollar nuevos servicios que aumenten el valor añadido para los consumidores, atendiendo a las necesidades de información de los pacientes y ayudando a los médicos a interactuar con mayor efectividad con los pacientes.

2. Reaccionar con mayor rapidez ante los cambios en los mercados y en las demandas de los clientes, realizando estudios y análisis frecuentes para evaluar la capacidad de respuesta de los clientes y adoptando una estrategia de respuesta flexible.

3. Adoptar un nuevo enfoque respecto a la forma de combinar los diversos canales y a la asignación de recursos, para conseguir tanto la satisfacción del cliente como un mayor valor/beneficio para la compañía.

4. Crear una cultura dirigida y centrada en el cliente, que ofrezca un servicio de calidad rápido y transmita mensajes específicamente dirigidos al cliente a través de su canal preferido.

5. Conectar entre sí a las empresas y organizaciones tanto interna como externamente, utilizando tecnología y datos analíticos para integrar información sobre las necesidades de los clientes, extraída de los centros de atención de llamadas, canales Web y otras fuentes de información clave.


Madrid, 10 de julio de 2003.- Cap Gemini Ernst & YoungEl Grupo Cap Gemini Ernst & Young es uno de los mayores proveedores mundiales de servicios de Tecnología, Consultoría y Outsourcing. La compañía ayuda a las empresas a implementar estrategias de crecimiento utilizando la tecnología. La organización emplea a unas 52.700 personas en todo el mundo y registró unos ingresos mundiales de más de 7.047 millones de euros en 2002. Para obtener más información sobre las líneas de servicio y oficinas, visitar www.cgey.com

domingo, 6 de julio de 2008

Servicios asistenciales a domicilio. Fuertes expectativas de crecimiento.En un mercado de 445 millones de euros.

El incremento del número de plazas ofrecidas por las Administraciones Públicas y la prestación de servicios asistenciales a domicilio más completos, han dado lugar en los últimos cinco años a un crecimiento del número de usuarios de este tipo de servicios cercano al 18% anual, de forma que en 2002 se alcanzó la cifra de 334.000 personas atendidas, que generaron unos ingresos para las empresas del sector de 445 millones de euros.

Evolución del mercado

Desde principios de los años noventa el mercado ha experimentado una tendencia de crecimiento sostenido, intensificada al final de la década, en un contexto de constante envejecimiento de la población, de mayor incorporación de la mujer al mercado de trabajo y de aumento del número de hogares monoparentales. Ante esta situación, se espera una cada vez mayor preocupación por parte de los organismos públicos por mejorar el nivel de atención y el bienestar de los grupos de población de mayor edad, razón por la cual se ha llevado a cabo el desarrollo de conciertos socio-sanitarios públicos con entidades privadas.
El incremento del número de plazas ofrecidas por las Administraciones Públicas y la prestación de servicios asistenciales a domicilio más completos, han dado lugar al crecimiento del número de usuarios de este tipo de servicios. No obstante, pese a mantenerse en niveles elevados, desde el año 2000 se observa una tendencia de moderación del ritmo de incremento del número de personas atendidas, que, tras crecer más de un 20% en 1999 y en 2000, registró tasas del 18,3 y del 17,6% en los años 2001 y 2002.
En 2002 el número total de usuarios, incluyendo tanto el servicio público como el concertado y el privado puro, se situó en unos 334.000. De esta cifra alrededor de 215.000 fueron demandantes del servicio de ayuda a domicilio, mientras que el número de beneficiarios del servicio de teleasistencia fue de 119.000.
En términos de valor, también tuvo lugar una cierta ralentización del mercado a lo largo del año 2002, si bien las tasas de variación continuaron siendo elevadas, concretamente del 17,7% hasta situarse en una cifra total de 445 millones de euros. De ellos, el 92,1% correspondió a la prestación del servicio de ayuda a domicilio, cuyo volumen de ingresos se cifró, por tanto, en 410 millones de euros.
El valor del mercado de teleasistencia alcanzado en 2002 fue de 35 millones de euros, con una tasa de variación con respecto al año 2001 algo superior al 20%. La menor cobertura que este tipo de prestación tiene sobre la población mayor de 65 años y su inferior precio medio, explican el hecho de que su peso sobre el total del mercado sea únicamente del 7,9%.


Estructura de la oferta


En el sector coexisten un número reducido de empresas líderes con un importante grupo de compañías de pequeño tamaño. Cabe señalar, además, la existencia de una notable cantidad de empresas que operan al margen del control administrativo, compitiendo con precios muy bajos, aspecto que repercute directamente en la calidad del servicio prestado y en la imagen del conjunto del sector. Se trata, por tanto, de un mercado dominado por estructuras empresariales poco desarrolladas, siendo muy poco frecuente la existencia de operadores o grupos de una cierta dimensión.
El ámbito de actuación más común de la mayoría de los operadores, es el local o provincial, toda vez que tan sólo las empresas que ocupan las posiciones de liderazgo cuentan con una cobertura a escala nacional, habiendo utilizado la fórmula del concurso público para lograr la adjudicación de plazas en zonas distintas a la de origen.
La marcada atomización del sector queda reflejada en el hecho de que los cinco primeros operadores absorbieron de forma conjunta en el año 2002 una cuota de mercado únicamente del 29%.

Previsiones


El proceso de envejecimiento de la población y el reducido grado de cobertura existente, son los dos factores que determinan unas positivas perspectivas de crecimiento del mercado, y refuerzan las posibilidades de desarrollo de este tipo de prestación. Durante el período 2002-2003, entre los estratos de población que más crecerán, se encuentra el de las personas de más de 65 años y especialmente el de los mayores de 80 años con dependencias graves, aspecto que condiciona claramente la necesidad de servicios asistenciales a domicilio.
Las previsiones de evolución del mercado de servicios asistenciales a domicilio para el período 2003-2005, apuntan hacia la obtención de tasas de crecimiento elevadas, aunque decrecientes, tanto en términos de valor como de número de usuarios. Esta evolución se verá favorecida por la prolongación de un tono dinámico en la adjudicación de plazas públicas, por el mayor grado de concienciación acerca de este problema y por el creciente conocimiento de los servicios por parte de los clientes y usuarios potenciales.
Se prevé que el número de usuarios registrados en el conjunto de 2003 crezca alrededor de un 15-16%, tanto en ayuda a domicilio como en teleasistencia, lo que daría lugar a una cifra total de 387.000, de los cuales en torno a 248.000 corresponderían al primero de los servicios mencionados y 139.000 al segundo. De cara a los años 2004 y 2005 se esperan crecimientos del 14-15% y del 11-12% respectivamente. De cumplirse estas previsiones, y con la proyección del tramo de población mayor de 65 años, se alcanzaría una cobertura el 4,6% en el primer caso y del 2,7% en el segundo.
Por lo que se refiere a la evolución futura del valor del mercado, los dos segmentos considerados, se verán beneficiados por un ligero aumento de los precios, derivado del hecho de que los operadores ofrecerán, cada vez en mayor medida, un servicio más completo. Asimismo, en el servicio de ayuda a domicilio se espera un crecimiento del número medio de horas por usuario, lo que supondrá un superior volumen de ingresos por persona atendida.


DATOS DE SÍNTESIS, 2002


Número de usuarios 334.000
Ayuda a domicilio 215.000
Teleasistencia 119.000

Crecimiento del número de usuarios (% var.2002/2001) +17,6
Ayuda a domicilio +17,5
Teleasistencia +17,8

Grado de penetración entre la población mayorde 65 años (%)

Ayuda a domicilio 3,25%
Teleasistencia 1,80%

Mercado (millones de euros)

Ayuda a domicilio 410
Teleasistencia 35

Crecimiento del mercado en valor +17,7(% var.2002/2001)

Ayuda a domicilio +17,5
Teleasistencia +20,7

Concentración de la oferta(cuotas de mercado conjuntas en valor)

Cinco primeras empresas 28,9
Diez primeras empresas 36,0

Previsión de crecimiento del mercado en valor

% var. 2003/2002 +17,1,9
% var. 2004/2003 +16,1
% var. 2005/2004 +12,7



Fuente: Informe Especial de DBK “Servicios Asistrenciales a Domicilio”